现在的很多医院及医疗机构在绩效管理普遍存在问题，医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。

　　何为医院绩效管理

　　医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制。

　　绩效管理的必要性

　　当前，随着我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。

　　绩效管理能够及时对医院的经营业绩和效益进行评价，从而为医院的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

　　当前绩效管理的误区

　　就医院绩效管理来讲，在许多管理者的头脑中，都有这样一个误区。认为绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

　　绩效考核目前最常出现一下问题：

　　1、有绩效考核方案，没有绩效考核制度

　　很多绩效考核方案分配一竿子到底，忽略了中层管理者的职权利。好的绩效考核方案在做分配管理制度时，在绩效提成的框架设置中，利用考核分配工具给到中层管理者有效的约束及权利，让他们在自己的管理岗位上，能够有适当的可监管的权力空间里，利用绩效考评工具，提升其管理权威及管理力度，同时岗位负责制，形成管控有责任人的模式，从而更大的发挥绩效考核管理作用。

　　所以在制定绩效考核方案时，一定需要给予层级式分配制度。

　　2、有绩效考核制度，没有考核细节

　　很多绩效考核方案，做了很多大框架的建设，例如提成是多少，分给谁，但是唯独缺失的是如何分？在很多医院绩效制度下，对于如何分的细则，没有可考核的具体落地行为，从而形成空洞而无法测量和考核，仅仅简单依靠岗位职责制定考评表，从而忽略了医院发展的动态变化。

　　所以在制定绩效考评表时，一定需要具体到人，具体到岗，具体到岗位导向，具体到不同时期同岗位的不同需求。

　　3、有绩效考核细节，没有绩效面谈

　　很多绩效考核方案制定出了导向性的绩效考评细节时，却又缺失了绩效面谈，而仅仅是以简单的打分模式，决定了绩效考核分值。于是每个员工的考核评估表里所表现出的问题就这样被简单化操作了，员工只看到了一个分数，但对于具体问题在哪？需要怎样改正？却没有一个具体的解决方案，所以在绩效考评表测评分值完，针对每个岗，不同的员工，不同的分值一定要做员工绩效面谈，指出问题，达成考评共识。

　　对于绩效管理，其中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。

　　而医院绩效管理面临的几大问题是影响医院员工积极性和发展的因素。

　　1、医院目标与员工个人目标脱节

　　很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查, 其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。

　　2、角色定位不清

　　有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事, 与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都置身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与” 是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

　　3、缺乏有效沟通

　　一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。

　　霍尔斯认为：管理者在绩效管理具体的实施时，一定要站在自身医院的架构上考虑，以加强内部管理，落实考核责任、强化考核力度，提高服务质量，优化管理流程为目的，找到一条适合本院的绩效管理办法，并帮助医院达成战略目标。医院需要发展，需要进步，管理者就必须开始重视绩效管理。