执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于医院来说则是长期战略一步步落到实处的能力。

　　执行力是医院持续、健康、和谐发展的一个必要条件，医院的发展离不开执行力，当医院的决策、目标、方案、计划已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

　　目标与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个持续、健康、和谐发展的医院一定是一个目标与执行相长的医院。

　　要想提升医院执行力，下面的这些措施可以帮到你：

　　一、规范战略制定，明晰工作流程，提炼工作核心

　　构成执行力的核心就是战略、运营和人员。

　　战略就是做正确的事，前提是要有正确的目标，否则越努力越槽糕；运营就是把事做正确，如何按质按量地完成任务；人员就是用正确的人，人员问题是执行力的首要问题，无论是战略还是运营都是由人来制定和执行的，所以对人员的选择就必须以有没有执行力为判断标准。

　　医院的战略目标需要通过运营加以贯彻才能实现，所以在人员和战略既定的前提下，提高执行力的关键就是对运营流程的控制。

　　在制定战略时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改；如果战略制定后不能保持稳定，朝令夕改，就会使员工感到无所适从，也无法预期自己努力工作的回报是什么，那么他最理性的选择就是观望，这样就无法提高执行力。

　　同时要善于把繁杂的工作明晰流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西定量化，用流程来推动执行者的工作。

　　二、建立完善的医院管理营运体系

　　一个富有竞争力的医院，追求基业常青，关键是要具有良好的执行力。“管理执行”就成为医院管理者的基本职能，时时审视决策、目标、计划和方案是否落实、是否实现，努力建设一个“说到还要做到”的高效营运机制。

　　1、规范各科室职责，建立文件化（记录）体系，文件可指导、评价、追溯、改进各级人员的医疗服务行为，克服习惯性、随意性、经验性的传统管理方式，提高执行效率。

　　2、采取目标管理，明确各科室质量目标，建立各级人员岗位职责，理顺上下、科室、岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费及不必要的成本，消除扯皮、推诿现象。

　　3、引导医务人员树立“以病人为中心”的服务理念，规范和控制所有与患者和医疗服务质量有关的过程，充分掌握患者的需求，改善整体服务流程。

　　4、关注细节，减少差错，跟进再跟进。管理一定不能将管理的问题形而上学，要经常督促、检查、指导。执行力在很大程度上就是认真、再认真，跟进、再跟进。

　　三、建设一支强行动力的管理团队

　　医院的发展需要资金、专科、人才，更需要一个以院长为核心的高、中层管理团队。

　　首先，要找到合适的人并充分发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行医院的决策，并反馈医院的文化。

　　其次，要努力营造一种团结协作的、整体良好的执行氛围，严格按程序办事、按制度办事、按客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，自觉遵守业务流程，提高管理效率。

　　再者，要增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同、存小异，同时敢于承担责任。

　　提高执行力要在医院中形成“三心”，即：院领导的事业心、中层干部的上进心、全体员工的责任心。

　　院领导在管理过程中要获得好的执行力，就必须做到以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力。院领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲。应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励有机地结合起来，从而激发事业心、上进心和责任心。

　　四、狠抓团队精神培育

　　对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。

　　培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的、善意的服从。允许大家在决策前提建议，一旦作出了决策，就应坚决执行。

　　对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚，要教育员工做“有性格”的人，对认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。

　　对待工作，别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度，负责、敬业的精神，把执行变为自己自动、自发、自觉的行动。

　　同时明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度，这有利于员工在工作中找准方向各司其职，减少彼此之间的磨擦。

　　五、建立科学的培训体系

　　1、分层次培训。对院领导、中层干部和普通员工进行有针对性地、分层次地培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这样做可以让员工明白自己将要处在一个怎样的位置。

　　2、对参加培训的员工进行考核，让他们根据培训的内容结合医院的实际情况提出一些可行的方案，如拿不出方案则说明培训不合格，应令其继续参加培训直至合格为止。

　　3、每个中层以上干部都要参与对内培训，让每个职能科长、科主任、护士长为自己的岗位培养1—2个候选人。要向他们讲明原因：如果不培养候选人，那么医院即使想把你往更高的位置调也调不动你，因为你走了，你的位置就没有人来替代了。

　　同时，把这些工作纳入绩效考核之中，这样可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉贤妒能的事情发生，从而提高医院整体的执行素质。

　　六、健全科学有效的控制系统

　　1、执行必须对关键的流程进行简捷、实效、操作性强的控制，而不是眉毛胡子一把抓。只有适于操作、便于督导，执行才能在有效控制之中。

　　2、对执行情况进行考核评价是内部控制制度中不可缺少的一部分，奖惩分明才能充分调动员工的积极性；也可以不定期地进行检查考核，以避免执行人员为应付定期检查考核而采取投机行为，从而确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。因此，建立一套科学的考核评价指标是提高执行力的重要动力源泉。

　　3、引入“淘汰机制”。对同一问题，凡连续考核两次最差的应责令其待岗培训，培训结束经考核合格者方能重新上岗。同时，每三年对中层干部竞聘一次，凡群众和领导都不满意的应自动辞去担负的职务。

　　如何提升医疗团队的各项指标，并让医护人员合理的执行管理任务，无论是医院的经营管理者还是团队管理者都需要学习。但最后的落实一定是整个团队，而不是个人，毕竟一个大目标能真正做好，靠的一定是划分出去的小任务完成的好。无数的事实案例告诉我们，只有一个持续、健康、和谐发展医院团队才能提供这样的执行力和执行动力。