近期，两次和朋友谈论了民营医院未来的发展，特别是一些不足2000平米的小型一级民营医院的发展，感觉不是很乐观，一种大限将至的感觉无论如何挥之不去。主要表现在小型民营医院的主观变化很少且很慢，但客观环境的变化却迅猛异常。体现在两个方面：
    一、福建系起步与扩张阶段“短平快、小快灵”的传统运作模式已经走到尽头，类似的小型医院现在运营的越来越吃力，因为从运营到医疗都没有核心竞争力；而诸多非福建系后发进入市场的医院，规模大、资金足，高举高打的色彩十分明显，未来的虹吸效应也可以期待，这是医疗产业市场变化非常明显的格局。
    如何定位医院现在与未来的发展，现在看涉及到一个很深刻的问题，就是对医疗特有的自身规律再认识的问题，也就是医疗产业的内部规律，简称“内规”。为什么现在要谈“内规”而前些年不谈或谈得很少呢？因为前些年民营医院有不遵从医疗“内规”但可以生存的资本，就是它一反医疗长期不做广告的常态，把医疗市场化并辅以诱人的优惠、免费等价格战，一时间令患者大喜过望、趋之若鹜。而10年多的光景下来，吃亏上当者不乏其人，民营医院的口碑越做越差，于是进入反对循环的患者开始对这种表面光鲜、暗地黑洞的运作模式，表现出鄙视、理性与不再问津，掉头涌进了大型公立医院。这也迫使民营医院先是向部队医院转移，现在则迫切地卖身投靠地方的公立医院与医学院校，进行各种类型的品牌嫁接。于是，一个很重要的分水岭与信号出现在我们的眼前——忽悠的时代结束了，遵从医疗规律的诚信时代极速到来，对医疗特有的自身规律再认识的问题已无法回避。我曾尖锐地提出两个问题：对公立医院来说，最大的考验是你有了医疗差错敢不敢主动承认？对民营医院来说，最大的考验是患者没病或者只是小病，你能不能实事求是的告知与治疗？说的都是诚信与格局的问题。

那么，按照遵从医疗规律的观点谈及医院的品牌建设与发展，它有哪些特质呢？相比较而言，小型民营医院鸿沟般的差距又在哪里呢？

一、规模。大中华、大地主、大款……在中国，凡是涉及到极致的东西，多带一个大字，医院也是如此——大医院。当然，大医院除了规模的体量，还有设备的先进性、综合抢救的能力及科室的完备程度等，这就是大型公立医院长期患者如潮的原因之一，患者买的是放心与信任。
    如此比较，多数是一级医院的民营医院，服务半径、诊疗科目十分有限，又由于广告、房租、人力成本等居高不下，使其不能不对患者下手，于是恶性的循环始终走不出来。因此，其至多是个暂时还可以赚点小钱的行当，但很难有未来。面对那些大的、具有规模的民营医院的纷纷涌现，你能感觉到什么呢？这如同大海的威力，不是看起来很可怕的惊涛骇浪，而是悄然无声的涨潮和默默的吞噬。我在此的预测是：三年，民营医院的版图必将改写。

医院品牌建设与医疗“内规”之二是能治疗大病，才有可能成为品牌。比如骨科，你必须能治疗骨肿瘤并有显微外科，你才有可能成为品牌。这个规律即便放到民营医院也是如此。有两家民营医院，一家打广告，说他们是人流的第一品牌，一家也打广告，说他们是腔镜的第一品牌。结果是什么呢？宣传腔镜那家医院的人流患者，初诊量与收费都远远高于那家打人流广告的医院，这就是患者的锚点选择，也是能治疗大病的医院在患者心目中的价值。

我们纵观民营医院的阵营会发现，绝大部分是在做医疗产业链的最低端，只是在接诊的商业模式上把医疗的信息不对称发挥到了极致。而最可怕的是其几乎已经有了一种定型的思维与发展驱动模式。比如，总是在琢磨打多少广告、打什么广告？很少琢磨内涵建设、流程再造与行业地位。贵州省骨科医院的邱院长，本身是骨关节的专家，他听完我在北大讲诊疗宽度的观点后，马上把医院的运动医学开了起来。而我感兴趣的不是他的病种与科室设置，而是其科室建设的思维。邱院长说：韩老师，我们医院运动医学现在只有一个博士，还不行。至少还要弄一个博士，再来两个硕士，那我们的运动医学才能在贵州排老大。你看看公立医院发展与民营医院发展的思维模式，几乎有天壤之别。而在我看来，民营医院那些打广告的巨资，弄点好专家来绰绰有余，这就是选择比努力更重要。
    接着谈医院品牌建设的第三个问题：专业的技术力力量。不是哪个医院都有林巧稚，这属于名牌医生。但一到有大病的时候，你必然要打听哪个医院、哪位专家有水平，而行业是有公论的。中国医院的品牌联想大多都是这么逐步而缓慢建立起来的。比如北京安贞医院，都说心脑血管病治疗的好，可你能点出几个专家的名字？中国医院的品牌，更多的是患者和医院名称建立的品牌联想与行业口碑。但是，专业的技术力量必然反射为医疗的整体水平与科室设置的品类细分上。比如随着医保的实施，民营医院在传统妇科、男科的基础上，也开始增加内科、中医科等科室。但我们的内科实质是个综合内科，一个医生脑袋、血管、呼吸、胃肠、慢病什么都看、什么都治。而实质上就内科而言，是细分为心脏内科、呼吸内科、肾内科等许多品类的。这就是民营医院的治疗效果为什么远逊于公立医院的原因，基础力量不行、整体水平不行，更做不到术业有专攻，因为科室细分代表的就是医疗技术的整体先进性，而在民营医院看来这是成本。
    我对小型民营医院发展感到忧虑的第二个原因，是医保的实施与控制。

医保，改变了中国传统的就医模式，大量的患者被区域市场截流，但也让民营医院以免门槛费、自费部分减免等方式短暂地捞到了一些好处。而现在，医保出现两个趋势：一个是监管越来越严，很难套保、套保会被重罚；二是总额控制，医院严重吃不饱。这使我想起了90年代国家针对国内药厂林立、供大于求的局面所采取的措施。国家怎么办呢？搞GMP认证，没有通过GMP认证的药厂，其产品不允许上市销售。一个药厂要想通过GMP认证，设备添置、环境改造约需花费3000多万，小药厂根本扛不起，就纷纷死掉了。今天医疗产业的医保总额限定，虽然主观上不是国家要搞垮小型的民营医院，但客观上却有这个效果。于是，人无远虑必有近忧的警钟就这样敲响了。

怎么办？有没有凤凰涅槃、浴火重生的办法？我的建议是三个：

1、进行顶层设计的改造，及早放弃小综合，向专科医院转型；

2、综合考虑医保等因素，在核心业务、新兴业务和候选业务之间进行甄选，至少做到非同质化并结合季节、人群、病种等因素打点，千方百计弄出点特色；

3、卖掉一些小的综合医院，再融资之后做一个、做一些二级以上的专科医院。