大家好，谈到现在，我们一共梳理了私立医院在运营管理过程中遇到的如下几个典型问题：

　　1. 本想借他人的名，却损了自己的牌

　　2. 重外表而轻质量

　　3. 重医轻护

　　*以上内容来自《私立医院的3个管理误区》

　　4. 模仿公立医院而缺乏灵活性， 导致人员效率低下

　　5. 物资采购和库存管理与业务发展不匹配，用途管理不良

　　6. 医院缺乏内控机制，写的和做的不一致

　　*以上内容来自《私立医院的管理误区（二）》

　　作为前两篇文章的延续，今天，我将会继续和大家探讨私立医院的管理误区。

　　7、大咖医生与明星团队

　　私立医院通常会花高薪去挖一位在公立医院知名且一号难求的医生，当他们把这位大神医生请来后发现，病人并没有跟随而来，而且此名医只是每天打卡上下班，并没有因为病人少而想办法，也没有根据市场的需求去开发新产品。

　　为什么同样的菩萨只是移了个庙就不灵了呢？

　　原因是绝大多数病人是冲着大城市、大三甲医院的名号去的，而不是追随名医。由于医疗的复杂性及疗效的不确定性，除了医疗同行，大部分民众并不了解医生的专业，更不要说了解医生在某一领域的名望。

　　除了擅长经营的几位明星网红医生，大部分医生还是靠着医院的金字招牌来彰显自己价值。因此，私立医院在挖到大咖医生后，需要及时进行宣传，宣传内容需要通俗易懂，且实事求是。同时由明星医生带领学科建设，借此机会夯实基础，提升质量，做好服务，打造明星科室。

　　8、寄托于院长个人而忽略管理团队建设

　　经常见到公立三甲医院的副院长或院长快到退休年龄时，会有很多猎头跟着。但是，当将其挖到私立医院后，医院的经营情况也不见得有何改善。

　　众所周知，公立医院的运行方式和私立医院不一样。对于全国公立医院的营收，如果去掉政府补助部分而按市场来核算成本，基本上都是不太盈利的。而大部分院长或副院长都是业务出身，完成了行政职务后还要继续担任各种学术团体头衔，非常忙碌。

　　一般公立医院管理工作都是由基层员工负责，院长及副院长接触具体工作不多，而私立医院行政人员相对较少，需要院长亲力亲为负责医院的管理工作，因此水土不服的情况很明显。当然，也有很多能够接地气、懂管理的公立医院管理人才到了私立医院后，善于因地制宜，并结合自己积累的人脉优势，给医院带来了发展机会。

　　因此，私立投资人在招聘前需要明确各角色定位，医院管理需要团队配合，单靠院长一人可能难以带来所期望的效果。

　　9、何时开始绩效考核

　　医院初建时，出于种种原因，管理人员一般采用只谈薪资、不谈考核的方式吸引退休人才和其它人才来达到医院准入标准，以便及时开业。

　　在筹备期间，创始人和其他为数不多的几名员工每天满腔热情地讨论工作，所有人都清楚公司的大目标和小目标，也了解每一个人的工作进度和规划，信息高度透明、决策迅速、战斗力极强、效率极高，因此无需进行绩效考核。

　　但随着团队人数增多，当成员超过100—200人时，员工工作会出现互相矛盾的现象，信息传递也时常与组织目标出现偏差。当出现这样的问题时，医院就需要引入绩效管理体系来重新规范员工行为，从而与组织战略目标达成一致，并通过绩效管理的方式，为组织、为员工赋能。

　　绩效管理需要全院的参与，要做到上下级充分、反复沟通，层层分解医院目标，使员工充分理解绩效考核是为了实现医院战略目标所采取的工具，也是使自己和医院共同成长的途径。

　　通过绩效管理把员工的行为规范、工作方式和个人成长计划纳入医院发展目标，千万不要让员工把绩效考核仅仅理解为扣钱、做减法。

　　总而言之，我国私立医疗机构的发展，虽有欧美国家行业案例的借鉴，但要成长为实力派，仍需常思考、常总结。前途有光，需要你我的继续探索。

　　作者：黄雪斐

　　来源：唐阁健康