三明模式，简单概括一下就是——

　　医务人员固定年薪制+药品零差价+按病种定价

　　为了避免高度统一的医联体之间缺乏竞争、最终缺乏活力，

　　《通知》规定，统一全市各区县医保政策，参保人员可在全市范围自主选择医联体，并按照“钱随人走”的原则，推动医联体间形成良性竞争格局，促进各医联体提高卫生健康服务质量和水平。

　　三是强调优质资源下沉“推力”。

　　“三明经验”体现在两个方面，

　　一是医务人员在医联体内的各级医疗卫生机构执业，不需办理执业地点变更和执业机构备案手续；

　　二是依托县域医疗卫生服务技术平台，开展医联体内远程医疗服务。

　　四是强调基层人才培养。

　　三明经验最值得学习的是，委托医学院校定向培养本土化全日制大专层次医学生，毕业后直接充实到基层全科医生队伍，学生在校学习期间，毎位学生毎年学费6600元，由市级财政全额支付。

　　五是强调医防协同管理。

　　三明市建立人员队伍、服务项目、资源、工作、培训、考核六项协同运行机制。

　　“三明医改”分级诊疗经验——

　　重要趋势之二：注重发挥中医药作用！

　　分级诊疗是指，

　　按照疾病的轻重缓急及治疗的难易程度进行分级，

　　不同级别的医疗机构承担不同疾病的疗，

　　逐步实现从全科到专业化的医疗过程。

　　在制度建设规划中，基层医疗机构的主要职责是为诊断明确、病情稳定的慢性病患者、康复期患者、老病患者、晚期肿瘤患者等提供治疗、康复、护理服务。

　　完成65％以上的病人首诊在基层任务，最终使县域内诊率提高到90％左右，基本实现大病不出县。然而，由于基层服务能力不强，病人基本不认可基层的医疗服务，因此，近年基层医疗机构的门急诊占比，不但没有提高反而逐年下降，怎么办？

　　三明分级诊疗经验中专门提出，要求加强中医药工作整体设计，始终与三明医改同规划、同部署、同挂进，成立由市政府分管领导担任组长的国家中医药发展综合改革试验区建设领导小组，

　　各有关部门各司其责，加强沟通协调。

　　全面加强中医药服务网络体系建设，发挥市级中医院龙头带动作用，做强县级中医服务网络，实现基层中医馆全覆盖。

　　加大中医药扶持引导，专门设立中医辨证论治费、中药饮片药事服务费，提高中医诊疗服务项目价格，实行中药饮片80％医保报销，及24个中医非药物疗法医保零起付线报销政策。

　　“三明医改”分级诊疗经验——

　　重要趋势之三：强化政府两大责任政府应该承担办医责任。

　　在三明医改中，政府责任体现得比较充分。

　　《通知》总结为两项责任：

　　一是保障责任，

　　即健全科学、可持续的财政投入机制，

　　符合区域卫生规划的公立医院的基本建设、大型设备购置、重点学科发展、公共卫生服务等投入由政府负责，财政投入増加明显。

　　对2012年改革前符合规定的债务，纳入地方政府债务统一管理，本息由各级政府承担。

　　二是管理责任，

　　即加大卫生健康行政部门行业管理力度，科学规划医疗机构布局规模，严禁公立医院举债建设，规范公立医院设备采购、专项基金、结余资金的使用管理，加强医疗质量和安全管理。

　　实际上，这些责任在国家诸多医改文件中不止一次提到过，三明把这些要求都落到了实处。

　　为确保两项责任落实到位，还要善于发挥绩效考核“指挥棒”作用。地方各级卫生健康行政部门，要落实医联体、公立医院等绩效考核的有关要求，并加强考核结果运用。

　　医联体内部要加强对成员单位的绩效考核，考核结果与薪酬分配、评优评先等挂钩。

　　从管理学角度看，医院正处于以突发性、复杂性、模糊性、不确定性为主要特征的“乌卡时代”（VUCA）。

　　面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，医院要主动适应外在环境的变化，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同。

　　作为医院领导者，这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个格局，从头改变、革新我们旧的思维体系，做好生态圈建设与思维创新。

　　2018年7月中旬，徐州医科大学附属医院在全院范围取消加床后打响了国内公立医院转型发展“第一枪”——宣布全院削减1000张床位，实现全院零加床。

　　为此，徐医附院制定了周密的运行方案和保障措施，充分运用信息化手段，出院一位加床病人随即取消一张加床，直至全部清空。

　　这样，通过合理调节绩效杠杆，保证了全院诊疗运行良好，同时倒逼了效率的提升，加快了床位的周转。

　　为什么要这么做？

　　医院领导的看法是，进入新时代，人民群众对医疗资源的需求也出现了从量到质的转变。

　　取消加床虽然会导致医院营收的下降，但是全院上下通过解放思想大讨论，对标找差，统一思想，一致认为打造高质量的区域医学中心，必须从量的扩张向内涵质量提升转型，形成了不以床位多少论绩效，而是以质量内涵为重点的发展理念，努力为患者提供更加温馨的就医环境，改善患者的就医体验。

　　显然，削减病床数量这一开创行业“自我革命”先河的“壮举”背后，是徐医人对公立医院由规模型向内涵式发展的深刻理解。

　　缓解看病难的问题，削减加床只是看得见的“治标”，更关键的实现分级诊疗、优化医疗资源配置这一看不见的“治本”流程。

　　记得一位知名医院领导对我说：

　　“我们要打造一家有温度的医院，将患者利益视为医院的重要利益，将精神力量作为体现医院综合实力的一个重要组成部分，赋予其与物质力量同等重要的地位。”

　　医院创新性成立患者关爱中心，打造一站式投诉解决模式。

　　医院建立“六味一体”的临床服务中心，为患者提供入院前、在院、出院后的无缝隙全流程服务，不断改善患者的就医体验，提升医疗服务品质。

　　医院在门诊大厅搭建钢琴舞台与观演区，并邀请大学生志愿者定期开展公益音乐演出，以音乐减轻患者的就医压力。

　　在关爱职工方面，医院推出系列举措。

　　例如，医院开展“艺术下午茶”“音阅绘”等活动，让艺术走入门诊、深入病区。

　　为了让医院在发展的道路上不断创新，医院班子成员明确了发展方向，即走内涵式、集约性、高效管理的发展模式，使医疗回归价值医疗，使医院发展模式由“以服务量驱动”转变为“以价值驱动”。

　　结合实际，医院班子提出“3P”“3S”的管理理念，旨在破解医院发展难题，推动医院转型升级。