2008年4月，阚全程开始担任郑大一附院院长。当时的郑大一附院可谓“内外交困”。对外，原本排名第一的郑大一附院被河南省人民医院超过，无论是资源还是政策都比不过；对内，医院的设备老旧，人才不足，也没有拿得出手的优势学科…

　　阚全程上任后，开始大刀阔斧地进行了改革：增加床位、购置设备，医院规模化发展的特征显著。2012年，郑大一床位数已超5000张，超过全国另一家“超级医院”华西医院，成为国内首位。

　　除了增加床位，人才也在不断扩张。2016年，郑大一附院抛出招聘启事，一次性高薪招聘680个博士和硕士，如此大手笔招聘高端人才在全国都属罕见。规模化发展带来的红利显而易见：郑大一附院2014年营收为74亿元，2015年为84亿元，2016年为94.89亿元。2017年，郑大一附院营收破百亿元。

　　从2014年开始，郑大一附院不再强调扩大规模，开始强调“做强做精”。但这家超级医院还是以每年营收增长10亿元的速度上涨。受疫情和医改政策等综合影响，郑大一附院2021年的预算收入较上年下降15.13%，总体达到了195.47亿元，已成下滑趋势。

　　笔者感触：

　　第一，以这些头部三甲互相比较，相似大于相异。但相异还是存在的：一是假设医技、检查都牛，有时排队就是排不上，换一家正好来了就能做；二是假设科室专业都一样牛，有个别医生能力更突出，在患者口碑好。

　　第二，所有头部三甲之间，理论上、现实中都应该存在平替。原因在于：一是各家医院、科室的忙闲确实不同，一直呈现波动，应以患者就医为中心；二是头部三甲之间也存在转诊需要，有时医生发起有时患者发起。

　　第三，商保搭建医疗网络，最好是不局限，回归到以经营运营效率、用户健康利益为中心。商保有动机去挖掘头部三甲之间的合作联系与协调缝隙，以解决用户个体去做协调、选择的盲目性。这是发挥组织管理价值。

　　第四，无论是分级诊疗，还是头部三甲之间的转诊需求，不能总是依靠供方自觉。非常重要地，是依靠保司探知、患者发现。这是具体到就医微观上的“三医联动”：医院医生、患者家属、商保推荐，实现多管齐下。

　　第五，郑大一附院营收增长曲线很漂亮，这首先是个经济学现象。遇到一些亏损问题及风险，这主要是个管理学现象。这证明了：医疗、保险等传统行业，并非不能做流量经营，而是必须结合流量做高质量高效经营。

　　第六，有许多医院正走向集团化，比如郑大二附院。捋顺头部三甲之间的比较、合作、竞争，有利于疏解医疗行业盲目跟风做大的冲动。因为你中有我、我中有你，行业生态水平不断拉齐，胜在网络运营的效率表现。