联合医务利用以广州开发区区属医院为网顶的医联体和驻区三级医院建立的专科联盟，实现从全科到专科的双向转诊，为港澳居民、外籍人士提供医疗服务；黄埔区将借鉴香港全科医学培训体系，在三年内培养100名金牌全科医师和150名社区护士，在基层医疗卫生机构建设15-20间标准化港式家庭医生诊室。收费模式也效仿香港，港澳居民若购买了香港相应的商业健康保险，可以在医院直接结算报销，不用另外付费。

　　口腔难以全国化布局。口腔连锁一旦全国化拓展，必然造成高额亏损最终迫使其回到核心区域。正是这种高度分散的市场形态推动了口腔医疗以区域化发展为特色。无论是通策还是牙博士，高毛利的前提都是长期深耕省内一个都市区域，甚至连全省密集布点都做不到，只在2-3个地市及下属的县市进行密集布点。瑞尔这样全国性布点的模式长期面临亏损，即使扭亏之后，毛利率和净利率也远低于区域性公司。

　　笔者感触：

　　第一，诊所建设数字化运营组织，任务重点就要压在诊所业务前端；凡是口腔连锁，都要朝着口腔诊所定位，甚至是朝着复合口腔业务的基层医疗卫生机构定位，这样才灵动、效率。

　　第二，美国DRG迭代到37.0，这是支付方式变革。从服务组织变革看，国内的口腔诊所、基层医疗卫生机构能不能做37级划分呢？这不是异想天开，现在就有这种运营规划具体条件。

　　第三，上条提出所谓“37级划分”，是按每家诊所有多少全科医生、牙医来定义一层数码，又按每家诊所又多少医疗护理再定义一层数据，再按每家诊所接待资源空闲能力还定义一层。

　　第四，这不是把运营“秘密”都泄露出去了么？解决方案有两个：一是各层数码有适当模糊化；二是认定这不是“秘密”，把这些信息随时传达给用户，比窝在手里无用要有价值的多。

　　第五，前面主要将供方能力建设，至于价格优惠及实际价格这块，结合口腔种植专项治理，建议可做“价格优惠千店千面”，充分放权；同时要求“操作规范、管理规范”要高度统一。

　　第六，上条举措之目的，是使同业模仿者“看不清，摸不透”，又使广大用户“看得清，摸得透”。

　　第七，诊所网点布置，犹如下棋。又犹如捕鱼，下了一网，收于一点。先动组织，需要组织先能动。

　　第八，组织由人运转，“37级划分”支持就近执业服务，也支持非就近执业的费用补偿及激励调动。

　　感谢诊锁界、村夫日记平台对本文的启发。