笔者感触：

　　“问题多”太不具体了，只有具象，看清问题，才能认为是“小问题”“问题会变小”。

　　说说医院的能级：有多少是靠“有量”，有多少是靠“有能”？这是一个有价值的命题。医院的“问题”“能级”抖落一下，能掉出一些，变松脱一些，可以审视结构以及结果。

　　通过大兴调查研究，已经看到了一些现实问题：下一步怎么调整，如何引向深刻的变革？郑大一附院这种医院，与梅奥诊所去比较，我们的分级诊疗注定局限在今天的历史阶段。

　　天下大同，道阻且长。医院之间、内部永远存在竞争、合作。内部竞争、外部竞争、内部合作、外部合作之间，有一定的权重及趋势。

　　健康有序发展，不唯能级而已。目的在于恰当和适合。医院的“有量”“有能”永远不是一个切片，总是有一定的模糊的厚度及纵深。从组织分工来看，哪怕组织结构还没有变化时，穿透于组织边界，能看到内部、外部水平比较，不仅仅是效率和质量，并且附加特色。那些相比起来更小的、不起眼的医院，同理也可比较人均产出等。

　　业务创收并不是唯一的目的，但实际上又非常重要，非常可以体现。可将业务创收视为短线，从长线不能违背综合各项监管、临床合理性。这是高质量道路。

　　不是一阵风，长期长效地落实战略发展理念。说具体些，就落实到：你的人都是什么样的人，或者无论什么样的人，都要遵守这里管理的方方面面。尊重人文、客观，有主观平衡。