如果，医院运营，也有段位.....

　　你，是那个段位？

　　1、青  铜

　　此时的你，刚刚接触“运营”，对其略感陌生，在不太明白作什么的时候，你就从最简单的、能做的、比较关注的一些事情上下手，重点关注医院运营的财务类相关指标。包括：医院总收入、门诊收入、住院收入、手术收入、药品收入、耗材收入，以及对应的各类次均费用，同时再看看各类费用的比例构成以及同环比增幅情况。当然，你会比对各类支出，再算算医院、各科室收支情况，盈利情况。有些科室收入大、支出大，有些科室收入不那么明显，但净利润缺也很可观。

　　财务数据的分析，使得你对医院的收支情况和盈利情况，有了系统认知。对“运营”有了初步了解。

　　特点：关注“财务指标”

　　2、黄  金

　　在经过了对财务指标和数据的四则运算之后，你对“运营”的理解，已初有心得。你发现，财务数据的背后，是业务指标的体现。比起财务指标，你开始关心“业务指标”，包括门诊量、住院量、手术量，以及各类业务量的“含金量”。干的多，不如干的好，“含金量”才是核心。通过业务指标分析，你发现科室之间的业务差异还是比较明显的。有的科室业务属于“大开大合”，有的科室业务属于“小家碧玉”。有的科室“自成一体”，有的科室“全靠队友支撑”。每个科，都在人体疾病的图谱中找到了自己的那一方土地，深深耕耘。

　　特点：关注“业务指标”

　　3、钻  石

　　在对业务本身，有了深层次的认识和了解之后，你的视野和关注点开始慢慢高了，更整体了。你不再只关注单个科室的业务，此时的你发现：为什么同样的业务，在不同的科室都在开展，内科也搞，外科也搞，相互之间各有各的想法。上游科室的某个环节，其实在深深的影响着下游科室的业务开展，信息的不对称，就诊排班的不平衡，导致了“衔接不畅、峰谷差异”等问题时常存在。流程，一切都是业务流程，各自为政，自扫门前雪的管理模式，导致医院整体效率最终下降，或者患者在就诊过程中的“麻烦”“不顺畅”“不愉快”时有发生。如何实现跨科室协同，业务上相互支撑，更加合作紧密，通过业务调整，流程重新梳理，从而降低无效劳动，提高单位时间劳动价值，成为了你关注的重点。

　　特点：关注“业务流程”

　　4、王  者

　　在经历了一番折腾、业务调整和流程优化之后，你逐渐发现这个层面的整合都属于“微整形”，对于全院的大盘子来说，还是要看医院把资源投入在什么地方，才是核心。对于医院来说，每年的资源投入力度是有限的，人、设备、房屋、钱的投入都是受限的。作为科室，获得医院的大力支持，是非常关键的。科室的某项业务或关键技术得到医院大力扶持，对科室业务、品牌声誉、科室发展以及员工收入来说都是能够起到决定性作用的。要人、要钱、要地盘，获得支持，做好每一步计划，然后尽可能的让有限的投入，产生最大价值的产出。运用各项资源配置，给科室带来翻天覆地的改变。

　　特点：关注“资源配置”

　　5、最强王者

　　如何在王者的路上，更进一步，冠以“最强”称号。站在医院角度，你思考的就是如何分配医院的各项资产投入，从而使得医院整体收益最高，不仅要短期收益，还要长期收益；不仅要面子，还要里子，还要票子，你想什么都要，一个都不能少。此时，你的思路和视角，必须非常之高。俯瞰医院内部结构、外部环境，考量未来医学技术发展趋势，如何在众多选手中脱颖而出，还要保持未来不掉队。医院必须作为一个整体，放到区域的环境中去思考，医院未来的发展方向、发展路径，发展战略是什么。在战略方向的指引下，你要选出具体的“市场”，选择出你要去占领的那个远方的山头。为了爬上、站稳这个山头，你要选择你登山的装备、人选、具体路径，各项保障措施，都得考虑和部署。

　　战略、市场、产品、病源渠道、支付政策、信息化支撑…..人才、设备、制度、流程……..每一个都不能少。

　　这里是一切的开始，是源头，在这里播种，财务数据会告诉你最终的果。

　　作者及来源： 嘉哥聊医