在当下口腔医疗机构的经营管理过程中，很多管理者遇到的一个非常现实的问题是，员工的行为绩效管理难以落地，尤其在涉及真金白银的利益问题时，管理触角很难以真实触达一线。尤其在很多的口腔医疗服务岗位的关键绩效指标是行为和服务，而非简单的数据时，行为绩效的落地会显得尤为困难。

　　面对这个问题，很多的管理者会把关注点放在“要不要扣钱？”“扣谁的钱？”“扣多少钱？”等实际而敏感的问题上，将行为绩效管理简单的等同于“扣钱”，甚至认为员工的行为服务没有做到位，就是因为管理者“扣的钱不够”。

　　如果按照这样的思维模式长期执行，无非只能导致两个结果，要么机构内管理者和员工关系紧张、矛盾尖锐，要么管理者或绩效落地的监督者选择“躺平”，以绩效管理的形式换取员工关系的和谐，最终使绩效制度沦为空中楼阁，机构在现实管理中实行另一套管理标准。而以笔者入院辅导多家机构的经验而谈，后一种情况往往是大部分口腔医疗机构的现状。

　　为什么在行为绩效指标的落地过程中会产生这样的现象？如何解决这样的问题？将是本文将要回答的重点内容。

　　1、从KPI到KBI

　　在现代企业管理学理论中，KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩指标被当作企业绩效管理的关键抓手，KPI的理论基础是二八原理?在员工工作中的应用，通过对占员工工作内容20%的几个关键指标的抓取，从而判断出员工的工作是否符合绩效考核的标准。

　　但是在口腔医疗机构的日常管理过程中，我们会发现很多口腔医疗服务岗位的关键行为指标很难用其他行业的KPI模式去做绩效管理，因为口腔医疗机构的绩效考核的关键节点是服务行为，而不是经营数据。

　　比如我们口腔前台的关键行为之一是对候诊区的客人进行候诊服务，而一个前台有没有对每一个患者都进行候诊服务这件事，是很难从日常的经营数据中的业绩指标中去体现的。因此在口腔医疗机构的日常绩效管理中，我们的管理者更多地需要引入KBI（Key Behavior Index）即关键行为指标?来进行绩效管理，通过对员工关键行为指标的监管，来完成绩效管理工作，进而达成提升客户服务体验的目的。

　　但是在引入KBI之后，绩效管理落地工作往往会面临新的困境，不同于KPI的关键数据指标，KBI的关键行为指标往往并不那么容易从日常数据中抓取。比如说前台有没有对每位客人都提供标准的服务？咨询师有没有坚持微信跟进客户情况？护士有没有为每一位客人提供标准的诊间服务？这都是难以通过数据直观体现的关键行为。

　　2.常见的思维误区：绩效管理=扣钱

　　当口腔医疗机构的日常绩效管理遇到上述困难，进而导致员工的关键服务行为无法落地时，我们的管理者往往会将服务行为未能落地执行的原因归咎于没有扣钱，但是因为关键行为的监管数据难以抓取的原因，当管理者想对服务行为不到位的员工进行绩效惩罚时，又很难拿出较为客观有利的管理依据，只能依靠自己的印象做粗略的判断。而涉及员工真金白银的现实利益时，这样的管理动作就很容易引发矛盾，进而使我们的绩效管理更加难以落地。

　　长此以往之后，在大部分口腔医疗机构中产生的现实问题就是管理动作难以落地，制度是制度，现实是现实，明面上的管理制度被高高挂起，甚至有的机构中将各类管理细则贴满了墙壁，但在实际的工作执行中往往又继续“我行我素”，机构经营管理过程中约定俗成的“潜规则”取代了挂在墙上的“明规则”，成为机构经营管理的真正制度。而这样的“潜规则”往往触及到很多员工和管理者的切实利益，想要触动往往非常困难。这样的现象往往在规模越大的机构中越容易出现。

　　3.从维克托·弗鲁姆的期望理论看待KBI绩效落地

　　美国心理学家维克托·弗鲁姆?的期望理论?认为，员工的激励效果（M）等于期望值（E）和效价值（V）的乘积，即：M = ∑ V × E。

　　通俗的来说就是，一个绩效制度对员工的激励效果，同时取决于这项激励行为?发生的概率（期望值）和这项激励的价值（效价）。

　　我们过去的行为绩效落地的难度之所以大，不是因为我们的制度设计不够严格，扣的钱不够多，或者用管理学术语说，不是效价（V）不足，而是我们的日常监管力度不到位，导致员工因关键行为不执行而产生激励或惩罚行为的概率太低，即期望值（E）不足而导致的。

　　同时因为我们的关键行为指标关注的都是一些很细节的服务行为，即使员工没有做到，实质上也不能算什么大错。在面对这种细节服务行为的考核上，我们的激励/惩罚力度（效价）不能设定的太高。也就是说你不能因为员工犯了一个小错或者没有做到一个简单的服务行为而去进行大力度的惩罚，而只能提升这种违规行为被发现的概率（期望值）。

　　举一个最简单的例子，我们对迟到的管理就是如此。假设A公司对迟到的惩罚是发现一次罚款100元，但因迟到而被惩罚的概率是10%，那么这家公司就一定会有人不断地迟到。而B公司对迟到的惩罚是不扣钱，但员工的每一次迟到都会被管理者100%的发现，并进行口头批评和问责，那么这家公司员工的迟到率一定是非常低的。在这两家公司中，A公司的效价（惩罚力度）非常高，但员工对惩罚发生的期望值（概率）非常低，因此导致的就是激励效果非常差。而B公司的效价非常低（不罚款，仅口头批评），但员工对惩罚发生的期望值非常高，那么激励效果就会大幅提升。

　　当我们无法对员工的行为做到高频、高效监督的前提下，员工对激励/惩罚发生的期望值就会降低，这样不仅会让激励效果直线下降（即使制定再严厉的制度也没用），还会让员工产生侥幸心理，即使偶尔违规行为被发现，也不会认为是自己错了，只会认为是自己运气不好，进而迁怒于管理制度或者管理者。这也是为什么如果管理者只依靠随机的印象去完成关键行为指标管理会遇到较大的阻力的原因。

　　因此，依据期望公式M = ∑ V × E和口腔医疗行业关键服务行为指标的特点我们可以知道，如果想要提升员工关键行为绩效指标的激励效果（M），那么重点不在于扣钱的力度（V），而是在于我们对日常行为的监管力度（E）。我们的管理者一定要避免陷入“员工没做好就是因为我扣的钱太少”这样的思维误区，而是应该加大对日常行为的监督。重监督，轻惩罚，才是合理提升绩效激励效果的同时也能够兼顾员工关系的正确做法。

　　4.如何加强日常行为监管力度？

　　以笔者入院辅导多家口腔医疗机构的实际经验来看，提升日常行为监管最简单的方式就是老板本人亲自监督。在很多口腔医疗机构的实际运行过程中，老板在和老板不在，往往机构内员工的工作状态都是两种模式。这种情况在越是规模小的机构中越是明显。

　　但是口腔医疗行业的行业特点决定了我们大部分的口腔医疗机构的经营管理者都是口腔医生出身，平时还要把大量的时间用于临床，很难有足够的精力去对员工的行为标准进行监管。

　　在这种情况下，任命一个可靠的中层管理者也是一个不错的选项。但任命中层管理者的关键则在于这个管理者本人的立场。说白了，做员工的行为管理这件事本身就是在“做坏人”，而并不是每一个中层管理者都愿意为了机构的绩效管理而去做这个“坏人”的，甚至为了和机构员工“和睦相处”，中层管理者故意帮助员工逃避绩效监管的现象也时有发生，最后本应负责行为绩效监管的中层管理者成为了“好人”，制定管理制度的老板成了“坏人”，整个机构变成了“你好我好大家好”的“一团死水”。这样的现象在很多大型机构的下属区域连锁机构中较为常见。

　　那么如果以上两点都难以实行的话，使用第三方经营管理机构代为监管也是一个可行的选项。第三方机构以一个“旁观者”的身份对机构内部的员工进行日常行为监督，通过“强监督”来培养员工行为习惯，最终实现口腔医疗服务关键行为指标的切实落地，进而提升机构整体的医疗服务水平和患者体验。

　　总结而言，对于当下很多的口腔医疗机构来说，员工行为绩效的监管和落地都是较为普遍的“难题”，有制度而难落地是行业内普遍存在的现象。但制度落地的关键往往不在于对员工的激励或惩罚力度的大小，而更多的在于对关键行为指标的监管力度是否足够，在监管力度不够的情况下一味增加激励或惩罚力度，只会加剧制度落地的难度。

　　因此解决这样的管理难题最好的办法就是老板本人加强监督，如果做不到的话则需要勇于“做坏人”中层管理者挺身而出，如果二者都难以实现，则可以寻求第三方委托经营管理者的帮助，最终实现机构的制度落地和服务提升。

　　作者及来源：医涯学识