提示：国家卫健委发布708种日间手术病种，出院患者手术占比指标，日间手术占择期手术比，纳入到绩效国考指标，影响到医院“面子”，DRG/DIP支付方式影响到医院“票子”，医院“左右为难”，DRG/DIP2.0能否把“日间手术”作为除外机制？

　　由于从事医院绩效管理与DRG/DIP运营管理咨询辅导工作，经常遇到一个医院“左右为难”的难题，鼓励日间手术占比提高，有可能由于不住院DRG/DIP不支付，需要患者自付，进而影响到出院患者手术占比指标得分，DRG/DIP2.0有了除外机制，能否考虑把“日间手术”作为除外机制“单独支付”？

　　一、日间手术与绩效国考

　　国家卫生健康委员会印发了《关于印发日间手术推荐目录（2022年版）的通知》（ 国卫办医函〔2022〕38号），涉及708种术种。旨在大力推行日间手术，提高日间手术占择期手术的比例，推动落实分级诊疗制度建设。

　　日间手术占择期手术比例、是三级公立医院绩效国考指标之一，日间手术的多少影响到与之关联的有16个指标包括出院患者手术占比、出院患者微创手术占比、出院患者四级手术比例、手术患者并发症发生率、门诊收入占医疗收入比例、住院收入占医疗收入比例、门诊次均费用增幅、门诊次均药品费用增幅、住院次均费用增幅、住院次均药品费用增幅、抗菌药物使用强度（DDDs）、CMI等。日间手术占择期手术比例，是如何影响到16个指标值的？试分析如下：

　　三级公立医院绩效考核指标

　　从以上分析可以看出，日间手术占择期手术比例，对绩效国考成绩的影响到底是多少？需要结合每家医院的实际数据分析才能测算出来。

　　二、日间手术与DRG/DIP医保付费

　　DRG/DIP付费，把大多数日间手术也纳入了分组之中，许多地方医保部门没有执行日间手术医保支付，患者为了享受住院手术治疗报销的政策，就会有意愿住院手术，医院也希望患者住院手术治疗，才能得到医保支付的利好。

　　例如某种日间手术在门诊治疗可能花费3千元既可以，如果医保不报销，就需要患者全额自费.

　　同样的日间手术，如果住院医保计算8千元，患者可能需要住3-5天，医保报可以支付结算医院5.8千元，比门诊日间手术多支付2.8千元，患者自付2.2千元，比门诊日间手术可以节省自付800元。

　　通过经济核算，我们就可以清楚，如果你是医院该怎么办？如果你是医保部门该怎么办？如果你是患者会做如何选择？

　　三、日间手术与DRG/DIP医保付费协同发展与治理

　　国家医保局DRG/DIP2.0,已经开了先例，除外机制，可否参照国家卫健委发布的708日间术种，采取除外机制实行单独的病种付费？这才能真正实现“医保患”三方共赢。

　　医保“赢”在节省了医保基金，减少了医保资金浪费，提高了医保基金利用效率；医院“赢”在减少了住院服务成本配置，拓展了门诊医疗服务范围，提高了床位使用了；患者“赢”在减少了住院时间成本、精力成本、陪护成本、情感成本。

　　日间手术是未来大趋势，日间手术在国外经实践证明有着缩短住院时间、降低医疗费用、提高床位周转率等优势，在国外部分发达国家发展已有几十年。日间收入占比最高的美国可以超过80%，目前我国比例依然处于较低水平，表明日间手术占比有很大的提升空间。

　　提高日间手术占比，不仅需要医院发力，更需要DRG/DIP付费政策助力，呼吁，采取DRG/DIP除外机制实行单独的日间手术病种付费，真正实现“医保患”三方共赢。

　　DRG/DIP绩效积分点数值得关注。

　　DRG/DIP下医院绩效变革“五步曲”路径

　　DRG/DIP预付制与按照项目后付制不同而语，绩效激励导向是“价值医疗”，医院更加更加注重内涵式发展，更加注重内部成本控制，更加注重体现医疗服务技术价值。因此，医院要围绕“价值医疗”激励才能与“价值医保”协同。

　　第一步，组织保证，学习先行。绩效敏感度高政策性强，涉及每个员工的切身利益。绩效改革首先要成立绩效管理委员会或绩效改革领导小组，理解公立医院薪酬制度改革精神，认真学习当地“DRG/DIP支付方式改革”政策文件，吃透改革目的及要义，有的放矢进行绩效顺应变革。

　　第二步，绩效激励，多维模型。绩效没有“一招鲜”，人力资源社会保障部?《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52号）明确指出，健全以公益性为导向的考核评价机制。公立医院要在主管部门的指导下按照国家有关政策制定内部考核评价办法，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等，考核结果与医务人员薪酬挂钩。充分说明医院绩效激励要以“公益性”为导向，绩效指标不能仅仅从一个方面，应该是多维度。誉方“多维价值驱动绩效模式”，主要包括科岗价值评价、个人资历价值评价、人力资源合理性配置为基础，合理规划绩效预算及公平性分配，基于绩效国考和DRG/DIP付费制度改革，构建“岗位工作量价值、医疗项目技术难度价值、DRG/DIP病种疑难价值、成本控制价值、关键KPI考核价值、高质量发展价值”等，与医院协同搭建医院绩效模型，开展绩效压力测试工作。

　　第三步，积分管理，价值界定 。多维价值指标面临不同的单位，通过积分管理标化，统一计量单位，基于管理目标下的绩效预算管理，分别赋予积分指标不同的积分，充分体现管理意图。绩效预算管理，主要参照核定的医院薪酬总量，合理搭配“固变结构比例”，扣除基本工资后绩效工资总额，细化到“岗位工作量价值、医疗项目技术难度价值、DRG/DIP病种疑难价值、成本控制价值、关键KPI考核价值、高质量发展价值”绩效预算权重，然后按照各版块绩效预算权重测算价值积分，实行绩效预算积分点值浮动或固定方法，核算科室绩效工资，既充分调动了医务人员的积极性，又确保绩效预算风险可控。

　　第四步，二次分配，细化精准。在院科两级管理的基础上，加强科室二次分配管理，设置科主任综合目标管理绩效，不参与科室绩效二次分配，科内按照医疗组、主诊医师细化分配颗粒度，为科室二次分配提供分配参考数据。

　　第五步，数据治理，信息支撑。DRG/DIP基于大数据技术分析统计，因此，医院顺应DRG/DIP绩效变革，不仅需要绩效软件支持，更需要DRG/DIP绩效评价软件支持，目前许多DRG/DIP管理软件，主要基于规范和质控对外医保局服务侧重，对内绩效评价及运营成本核算管理功能不足，基于此，我们研发《DRG/DIP精益运营成本绩效管理信息系统》，实现了预算成本绩效一体化，体现了高低“业财融合”，为医院顺应DRG/DIP医保付费绩效变革提供了有利的工具和抓手。

　　来源：秦永方医疗卫生财务会计经济研究