榜样，就是你想要的结果！

　　疼痛科营收从“0”到“50万”，只用1个月；从“50万”到“100万”只用3个月；从“100万”突破“200万+”，只用6个月。疼痛科是个具备发展潜力的流量中心。可专科发展，也可作为医院引流、分流与营收增量的科室。

　　从“部位”设科到从“症状”设科，本身就是一种以人为中心的进化，无论是哪个部位有病，“痛”基本都是标配，先“祛痛”再“治病”，更符合患者的思维意识。所以，疼痛科更容易吸引患者，以目前的发展看，疼痛科会逐渐演变为医院的流量中心，能治的本科室治，不能治的则分流到对应的科室，如骨科、脊柱外科、神经外科、大内科等等。

　　疼痛科，流量科！

　　有潜力的科室，就要重点发展。想发展，快发展关键在于模式的设计，找到适合自己医院的模式是成功的关键。

　　合作模式决定了成长速度，利润分配决定了合作时长，人才架构决定了医院的主动权，技术团队的实力决定了市场回报、医疗安全及医保合规。

　　以长信疼痛康复医生集团在全国合作共建模式为样本，我们具体分析下不同共建模式的优缺点，以及不同模式对合作医院的人才要求。

　　公立医院较为成功的有潍坊模式、深圳龙岗模式；民营医院较为成功的有青岛模式、银川模式、北京建都模式、北京和平中西医模式。

　　疼痛科共建成功典型深圳龙岗中医院2023年度营收为3500万，下设6个二级科室，科室面积超过2000平，从最初的5个人发展到如今的55人。同样比较典型的还有潍坊市中医院东区，2023年推拿疼痛科营收1600万，目前已经发展为区域性的疼痛诊疗中心，吸引了周边多个地区的患者前来就诊治疗。

　　这两家公立医院的共建模式比较典型，可总结为北京专家高频带教巡诊+北京中青年专家长期驻点扶持模式。这套模式的优点是可以最大限度的复制长信疼痛医生集团的治疗模式，可以最大限度的保证技术传授的准确性。保证临床路径的规范性与坚守性。不会做一段时间就走了样，进而严重影响治疗效果。

　　这个模式突出北京三甲专家的权威性，用专家引流，创科室知名度与口碑。专家的职责就是负责诊断，北京中青年医生的职责就是负责带领地方医疗团队进行后期治疗。在精准复制北京治疗方案，实施患者治疗的过程中，锻炼提高地方医生的技术能力，最终在后端治疗中逐渐摆脱对北京医生的依赖，真正建设成自己的专属科室。

　　北京专家高频带教巡诊+北京中青年专家长期驻点扶持模式，对于疼痛科建设来说，需要合作医院必须具备基础的人才梯队，需要有骨科、针灸推拿或者麻醉专业医生2-3名，其中针推专业是必备专业。

　　对于县级公立医院来说，这个人才还好解决，但对于民营医院来说，可能会有难度，即使有备用人才，也要充分考虑人员流动问题。

　　对于医生流动性较高的民营医院来说，增加收入，迅速扩大病源是解决人员流失最好的方法。只有提高医生收入，才能留住人才。

　　同时，我们的疼痛治疗技术在推广的时候采用的是专家诊断，后端医生分解治疗的模式，也就是工厂流水线思维。按这个思路，可以将主流治疗技术让不同的人单项专攻，后期稳定了，再全面掌握。这个方法也是防止人员流失不错的办法。

　　按长信疼痛康复医生集团的技术组合，可以安排一到两人专供中医气针治疗技术，安排两人专供宫廷理筋术，涉及到微创手术的可以由骨科医生或者其它外科医生学习射频消融技术，以这样的人才梯队组合建设团队。

　　牢记，发展疼痛科是建设一只团队，而不是打造某个名医。

　　疼痛科共建是合作一个医生还是一个团队呢？

　　与一个医生合作基本上成功概率很低，因为疼痛治疗技术涉及到中医外治法、中医内治草药调理法，还有西医的一些技术，完全靠纯中医治疗疼痛是有局限的。

　　与一个医生合作，科室的营收不会太高，月度超过20万都难，一个人又接诊又治疗，实际上是很难有效率的，治疗的效果也未必好。

　　效益不好，医院不愿意出保底，效益好了，那怕一个月超过20万，可能医生对绩效比例的预期就会越来越高。对于医院来说，给与不给都难，这是目前非常现实的一个问题。

　　与团队合作，思路就变了！首先合作的稳定性非常高，只要按约定比例提取，合作上几年问题不大；第二对于人才的要求变了，从聘请高年资医生变为以青年医生为主，人员成本会下降，企业文化也更好建立，归属感会增强；第三从一人又诊又治变成了流水线作业，容易建立专病治疗标准，更好复制，更好掌握，新人来了，就按标注操作就可以。

　　这个模式成功的典范就是青岛即墨京源医院，目前已经发展为一家二级医院，三家一级医院以及合作共建的八个门诊，在环青岛周边建立了自己的多级诊疗体系。拥有完善的人才培养制度，自己造血，向共建医院输送人才。

　　疼痛科速成，最直接最有效的办法就是整体引入一个团队。专家、中青年医生、护士、康复治疗师、市场运营、后端服务全盘引进共建。医院提供场地、医保，团队自己解决技术与病源。医院图个清闲，不必为人才招聘与培养发愁。

　　缺点，有实力有核心技术的团队凤毛麟角，多数能合作的团队以草台班子居多。笔者在和辽宁某地一家二级医院的院长聊天时，他就曾这样说“整天为那个外聘团队提心吊胆的”。他担心什么呢？无非是担心对方技术能力不行，怕出医疗事故，怕患者投诉率居高不下，怕被医保罚款。

　　这个模式是民营医院最愿意做的，尤其是四五线城市的地方医院较为普遍。但好团队难找，疼痛科团队更是少之又少。

　　短平快，越来越难！你要是前期简单了，那就要在后期承担更大的风险。以现在医疗市场的竞争以及医保的高严管理，专科专病是必行之路，自建团队也是必备能力。

　　团队建设成本，正成为民营医院又一项重要支出。

　　县级公立医院筹建疼痛科，最大的好处就是能很好的减少医保基金外流，同时还可回流病源，患者在省市医院治疗后，回居住地继续做术后康复。另外就是疼痛科还能作为医院的交通岗，起到分流的作用，把新引流来的病人分流到整院，提高检验科、内科、骨科及其它科室的病源数。

　　医院根据自己的人才基础、建设方向，选择适合自己的发展共建模式。在科室上可以合并中医科、推拿科、骨科、康复科等等。或者做大疼痛康复科，在下面设二级科室也是不错的方向。

　　简单挣钱，这是所有人的梦想。问题是简单挣钱的时代正在成为过去，一年不如一年则是常态。医院经营的核心就是专家，专家多，再自带流量，盈利仅仅是多少的问题。但这样低维度的经营思维，估计每个院长都懂，但就是难做。大家都知道的事，必然是进入门槛最低的事，竞争无非就是拼分钱、拼环境、拼营销。门槛低，自然找专家合作的人就多，你说让专家选择谁呢。必然价高者得，规模大者得。

　　没钱、没规模的医院怎么活呢？只能走专科发展路线，这不是自愿自主的行为，是市场逼迫的正常反应。现在还能半饱的，就要想想明后年，是否还有饭吃。

　　当大家都想上疼痛科的时候，优秀的团队就变得稀缺。向榜样学习，向专业团队借鉴经验势在必行。可以请专家巡诊、可以派人进修，以更多灵活的方式先占位再发展。