做的科目越来越多，造成行业人才之间转换快，特别是企业老总或是老板在选人方面只注重如何管理团队，对某病种如何的发展有过拷问，但是真正拷问经营者如何指导医生开发每位患者没进行探讨，现在好多企业倡导内外培训机制，制定各种考核制度，特别是科室的绩效考核，针对医生的考核要求所制定的很完善，但是没有好的医生,业绩就是提升不上来，针对业绩不提升方面我总结以下几点，

1、              管理层对本科目业务的不熟悉。

2、              科室存在的问题查找不出问题的所在。

3、              问题出现后没有行至有效的办法解决。

4、              医生流失大借口多。

5、              科室漏洞百出，任由问题存在。管理者不敢当担,或是不懂装懂在管理.

针对以上问题我再下面的课程逐一分析。前三点作为主要分析

第一个问题：大家知道在莆系大部分不管是专科医院或是综合性医院还是综合门诊都有一个主打科室在维持医院的运行，所以我们围绕一个病种来进行分析，做为经营主任特别是内经营的管理层至少要懂得做到对本病种的发病机理、临床体征、诊断标准、治疗方案制定的合理性，治疗过程中的变化、愈后的转归、后续的跟踪反馈要做到胸有成竹。特别是评估患者在我院的疗效，这块是我们民营做的比较缺乏或者说是关注度少。其实我们知道 关注患者的满意度主要是以疗效放在第一位，然后再去打点差边球，但是我看见好多医院差边球打的并不能让患者满意,这就是为什么好多患者在民营医院上当受骗后宁愿在大医院排队等候也不愿意来到服务好，但是疗效打问号的民营医院，换位思考做为我们是患者的话到医院就诊的话首先是看疗效，第二是服务，第三是费用，第四是时间第五是方便性等等都能影响我们的患者满意度.

综上所述，经营者是否在各自单位上有没有调研过，或是下科室调查和研究本科室的病种该如何去开发，还是不懂装懂？特别是好多本身不是学医的，更得深入学习本科室需要开发的内容去指导医生，实际上要是做到利益最大化在此我告诫的是千万不要拿老总给你的职位以权力去挤压或强制执行你的管理政策，很容易带领团队往死胡同钻。举个简单的例子，拿妇科炎症来说，传统的一般都是门诊治疗为主，那么我们治疗设备无非就是冲洗，雾化，上药，红蓝光，盆腔治疗仪，体外短波，很多地方都是先做冲洗雾化红光后再让患者躺那做盆腔治疗，那么我们是否有要求医生在这几种治疗原理重新排序梳理呢？在解释这几种治疗应该先做哪一个后做哪一个？我们自己先梳理一下，觉得都差不多都是那样子做，但是我觉得，站在患者角度上考虑，我们虽然用的方法可能跟她之前在别的地方治疗差不多，为了体现效果有必要做一下改进，好比将以上几种治疗方法我先做体外短波或是阴道微波或是盆腔治疗仪，先促进局部血液循环，炎症吸收，加速异物排出，之后再冲洗雾化上药及红蓝光照射。这就是提到我们外行人研究出来的小变化，差异化和独特性，患者自身感觉也不一样，在医助交接给治疗室做的时候让患者感觉医生是在为我量身打造的治疗方案。对于治疗这方面不能让医生自己自由发挥，他们挥霍的是我们财富.

再接下来讲到患者的流失问题，这个案例是我在新闻里头介绍北京一位80多岁的老专家查房的画面，大冬天听诊器都是冰凉的，他自己在给患者听诊之前都是放在手上捂热再接触患者的心肺部位，而我们的彩超室冬天的时候我们的耦合剂是否有用开水先烫或是放在暖气片上烤温了再用呢，在使用过程中患者是否觉得很温馨，不像其它医院冷冰冰的，我这重点要提到医生，就是问诊和查体这块做的不够精细，有些医生了解患者是看我们搞活动优惠或免费检查或是网络预约的患者有享受优免活动过来的，就让医助开那些检查单，让患者做去吧，等结果出来了再开发或动员患者消费，我这要重点提的是这就是所谓我们宣传当中技术高超权威的专家？我们老祖宗留下的问闻望切哪去了，西洋人都懂得变成视触扣听，我们还一直依赖仪器替我们诊断？那怎么证明我们医生的精湛医术？其它的化验可以从患者的病史中了解询问出来的，患者哪知道哪些检查时自己必要或不必要查的，但是医生要是想跟患者拉近距离，就得站在患者角度上考虑，不必要检查的就不查，能给患者省钱，说白了不像其他医院过度医疗，还有查体方面有些患者带的首饰，特别是冬天或是故意不显露出来，男科问患者是否抽烟，习惯抽什么烟就能感觉出患者的经济基础，女患者问其工作时间及程度也能大致了解患者的经济基础，医生怎么对待患者，患者就怎么对待医生，至于买不买医生的帐，就得看医生对患者的了解程度以及对现有病情的解释程度了，如果让患者觉得这位专家也不过如此，就是会开检查单而已，我保证这个患者十有八九会流失。我们网站上的杂志上或户外宣传知名专家,权威专家也不过如此而已.一到下午的时候做的不好的医生主动的跟经营者汇报，这个患者没带钱，只是奔着我们宣传的免费检查而已，也没什么病，就连医助也跟着为医生开脱,在此问问大家，医院不是娱乐场所，不是咖啡厅，不是公园，没什么好玩或是景色优美的地方，他们要是身体没有异样会往医院跑？所以作为经营者你是否真的了解医生整个接诊程序，患者是否奔着免费检查或是专家而来呢？还是我们真的只是搞了一些医药费减免活动而已，估计等下拿着化验单到公立医院开药或治疗去了，我们替公立医院筛选出患者为他们义务打工。所以作为一线管理者对每个医生给于的借口和理由只听，真正自己亲自介入发现问题，找方法解决问题，才能让医生一条心，我们的考核机制能落地，有意义的良性竞争。

第五点自身科室漏洞百出任由问题存在，说白了就是平时缺乏对科室的关注度，我们每个专科都有放一张诊断床，一台血压计和听诊器，有时候上面都一层灰了我们的医生们还无动于衷，作为医疗参与者,特别是医生,我们和公立,部队医院没什么可竞争,我们唯一的能做到的就是服务,细节服务,如果我们连这一点都没法做到.我们还有什么东西跟别人竞争?所以作为我们经营管理者是要负80%的责任，我们往往是这里差一点那边缺一点，慢慢的养成了这个坏毛病，所以说要求医生改变,首先自我改变,我们要求医生要有亲和力,那么自己都当其充就应该一把心思放在单位的每个角落,替每个岗位排忧解难, 才能赢得大家的认同,管理上大家才会跟着统一的思路前进.

最后谈谈怎么样和医生交流,医生每个人都有脾气,特别是能力好的医生脾气更大,没脾气战斗力也不会好到哪里去,这里说明一点特别是有能力,有时候我们管理层看到今天这个科室做的不好,直接跑到科室当着医助或其他人的面去质问医生,你今天怎么搞的做这么差?做的差我们管理层是不是自己也找找原因?所以找个合适的时间合适的地点和医生交流,从医生的生活上,家庭上,个人感情上多关心医生,聊出话题来,看看医生对现状的看法是什么,有什么难处或有什么顾虑,找出原因,就像我们找流失原因一样,好好诊断一下我们现在所谓能力差的医生的问题所在,然后给她好的方式方法.