在医药界虚混了近二十年，圈中的朋友遍及中国医药界，走遍中国都有人请吃饭，这个话肯定不夸张，认识我的朋友也肯定不会说我吹牛。

　　以此同时，无事的时间也不喜欢生非，就喜欢写点不着边际的小文章。

　　可能因为上面的原因，于是在一些刚刚步入医药界的朋友们眼里面成了所谓的“专家”和“老师”。

　　于是他们经常询问我一个问题：黄老师，怎么样选择一个好企业？

　　其实这个问题真的不好回答。

　　好企业有一个好老板。如济民可信集团的董事长兼总裁李义海；如汇仁集团的董事长兼总裁陈年代；如青春康源集团的董事长兼总裁刘木生。

　　——李义海有远见。从营销一线做起，李义海深谙营销之道，才有了济民可信集团今天的传奇故事；

　　——陈年代有魄力。第一个产品做砸了，砸锅卖铁凑集资金又做起了一个汇仁肾宝，才有了汇仁集团今天的风云故事；

　　——刘木生有胸怀。半路出家投身药海，带领中国一干医药精英，平地里活生生整出了个涉及医药工业、医药商业、医药连锁的青春康源集团。

　　没有李义海，就没有今天的济民可信集团；

　　没有陈年代，就没有今天的汇仁集团；

　　没有刘木生，就没有今天的青春康源集团。

　　所以，我认为：要选择一个好的医药企业，第一点就是选择一个好老板。

　　好的医药企业一定要有好的企业文化。

　　什么叫企业文化？百度百科里面是这样介绍企业文化的，企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

　　前面我们提到了三个中国着名的医药企业，——济民可信集团、汇仁集团、青春康源集团。这三个企业能够做得这么大，可以说企业文化在企业的发展过程中功不可没；或者说，如果以上企业只重视营销、制度、流程、团队等方面的建设而忽略了企业文化的建设，那他们的现在是不可以想象的。

　　济民可信的企业文化浓缩成一句话：“济世惠民，信待天下。”遵循着这种基本理念，企业在江西南昌、江西宜春、江苏无锡和浙江杭州上交大量税收，仅在江西宜春每年上交的税收都以10亿元为单位；除此之外，还为江西等地解决了最少6000个以上的就业岗位。

　　汇仁集团的企业文化浓缩成一句话：“仁者爱人，汇仁制药。”遵循着这种基本理念，企业在江西南昌县、上海张江药谷、江西上饶市、江西宜春市上交了大量税收，在南昌县的迎宾大道，紧临煌上煌集团，汇仁制药、汇仁阳光小区、汇富酒店、汇仁富康的4S店都是汇仁集团旗下的企业。企业对社会的贡献，可见一斑。

　　青春康源集团的企业文化浓缩成一句话：“品质赢市场，诚信得天下。”遵循着这种基本理念，企业在江西新余、江西宜春、江西南昌、西藏投资了3个医药工业、1个连锁药店、一个医药商业、一个医药研发企业和1个保健食品企业，为社会解决了上1000人次的就业，上交了大量的税收，在江西省特别是新余市有着非常良好的口碑。

　　所以，我认为如果您要选择一个好的医药企业，这个企业一定要有很好的积极向上的企业文化

　　联想集团教父柳传志说过这样一句话：“一个企业的老板最需要做的是什么事情？我认为是定战略，搭班子，选人才！”

　　许多人认为战略是高深莫测的东西，其实我不这样看。

　　新年伊始的时候，我们很多年轻的朋友会告诉周围的亲朋好友：我去年在单位是个部门主管，希望在大家的帮助下，希望今年在职场能够有所进步，希望通过自己的努力能够做多经理。”往小里面说，这是一个年轻人在事业上的美好愿望；往大里说，这是这些年轻朋友们个人职场发展战略。

　　年初岁尾的时候，我们很多年轻的朋友会告诉周围的亲朋好友：我今年一直用的是某某车，希望在大家的帮助下，希望明年在职场能够有所进步，希望通过自己的努力能够换一部心驰神往的好车，如奥迪A6。”往小里面说，这是一个年轻人在家庭建设上的美好意愿；往大里说，这是一个年轻朋友的家庭发展战略。

　　1996年8月，通过在电视台朋友的介绍，我来到了南昌县的向塘镇，加盟了在我眼睛里看起来破烂不堪的中外合资汇仁制药有限公司。10月，我从湛江分公司雷州市场部执行经理岗位直接调任郑州公司总经理，一下飞机直奔办公室，当时的公司总经理陈年代和公司营销总监万允国在办公室等我。这个分公司是在当地注册的正经公司，他们在等我一起吃晚饭。饭桌上的陈总兴致勃勃，和我大谈汇仁制药的发展规划，并告诉我希望在2000年左右，通过大家的努力能够打造出一个年销售10亿以上的中成药产品。我边频频点头，其实肚子里在边嘀咕：可能吗？但是在2000年，汇仁集团的汇仁肾宝年销售已经接近10亿。这样一个产品销售过10亿，真的是让人匪夷所思。

　　2001年，应朋友邀请，我加盟了当时默默无闻的江西济民堂医药有限公司，这个公司当时在南昌高新区的民营科技园 ，当时这个公司地理位置非常偏僻，我坐公交车到火炬广场后还要打个摩的才能到该公司。短暂的一个星期培训后，我分在了该公司的北京业务一部（后面和北京业务二部合作成立了北京济民可信医药有限公司）担任OTC分部主任，现在看来应该是公司的中层。下了飞机，老同事张思义和新同事何良已经开车到机场等我。晚上，当时的北京业务一部经理熊国庆（现在的济民可信集团执行总裁兼医药事业部总经理）接见了我，我们在方方面面进行了交流，特别是谈到公司的发展战略，熊总的眼睛就会放光，我清清楚楚地记得，他当时告诉我，根据公司的发展规划，希望在2010年左右销售规模达到50个亿以上。当熊总看重我的时候，我不置可否地笑了笑，但是据说在前几年济民可信集团的年销售收入早就过了50个亿。

　　2003年8月，刘木生离开了高薪酬的济民可信集团副总裁岗位，自己开始了青春康源的创业之路。2010年元月，我有幸应邀加盟了青春康源集团，担任他的助理，协助他分管集团公司的日常工作。这一年，最重要的工作就是协助他制定青春康源集团的五年发展战略规划。经过不断的碰撞，我在2010年集团公司的二季度经营分析会上推出了集团公司的五年发展战略规划，台下的高管听完后都在嘀嘀咕咕：并购药厂？打造一个占地1000亩以上的江西青春康源医药产业基地？可能吗？事实上，2012年10月23日，青春康源集团和新余市成功签订《江西青春康源医药产业基地建设协议》；2012年12月12日举办了规模盛大的江西青春康源医药产业基地奠基仪式；2013年6月9日举办了蔚为壮观的江西青春康源医药产业基地开工庆典。

　　我今天要说的是，选择企业一定要选择一个有发展战略的企业，通俗易懂地讲就是要选择一个有理想的企业。

　　一个好的医药企业应该有一个好的经营机制。济民可信集团、汇仁集团、青春康源集团的成功都源于企业内部很好的管理经营机制。

　　今天我们仍然以济民可信集团为例。

　　它是江西民营企业的领头羊：连续数年位列民营企业年纳税额之首。济民可信集团，从名不见经传的民营企业到蜚声业界的全国优秀民营企业，仅用了不到10年的时间。其实，在高速扩张争当“快鱼”的过程中，难免上演“蛇吞象”的好戏，要以小胜大，没有真正的实力即使吃下去也会不消化。从市场大包制—区域经理大承包—费用目标考核—毛利、净利考核，机制体制的创新是“快鱼”保持旺盛竞争力的关键。

　　从1999年至2001年，济民可信连续三年保持年销售额翻番的速度全速前进，而2003年开始，增速急速下滑，至2004年，已连续两年出现20%的年增幅，且销售收入在七八亿元间遭遇瓶颈。清热解毒口服液、益母草颗粒剂、祛痰灵(复方鲜竹沥）、板蓝根颗粒等，曾是济民可信的当家品种，因为普通药品同质化竞争严重，企业的主要精力不是花在拓展市场上，而是花在与同行的血拼上。

　　要摆脱恶性竞争的“红海”，必须开拓新的市场空间。高科技含量的自主知识产权产品，是进入“蓝海”的金钥匙。

　　机会来了，全国首个一类中药——金水宝欲找“如意郎君”，济民可信人赶忙上前接“绣球”。一份翔实的收购方案连同“军令状”交到了省政府主管领导的办公桌上：济民可信收购年销售额8000万元的江西金水宝制药有限公司，郑重承诺1年时间完成3亿元的销售额；若完不成，省政府1元钱收回。

　　2004年12月21日开始，一年时间销售额增长275%，这在常人眼中简直是天方夜谭。但济民可信人却踌躇满志，独享人无我有的高端产品，企业就像驶上一条刚修好的高速公路，不存在避让与堵车，要做的就是尽情地奔跑。

　　从卖大路货到卖精品，内部机制要变革。生产管理人员压缩三分之二，营销人员扩充15倍，任务分解到人，集团开始“挂图作战”，每日统计销售进度。

　　遍布全国的营销网络、灵活的机制优势和“金水宝”的品牌优势有机结合，奇迹产生了！2005年12月19日，提前两天实现3亿元目标。

　　把企业的事变成自己的事，这是企业激发员工主观能动性的最高境界，济民可信倡导“狼文化”，鼓励内部竞争，为的是让员工更有血性，敢闯敢拼，勇于承担责任和压力。

　　这种竞争是在团队内的有序竞争，集团给员工提供大舞台，每个业务员都是小老板，集团只管制订规则、实施监督并提供社会化服务。小老板与打工仔的干劲当然不一样。有的业务员一年赚百万，不仅不会受到妒忌，还会被当作英雄。这就是多年形成的企业文化。

　　一线的业务员好激励，但集团的职能部门日常工作难以量化考核，如何调动其积极性？济民可信又推出了内部市场化改革，每个职能部门都是服务供应商，财务部变成内部银行，子公司向集团借款，财务部可得利息；有多余的钱放在财务部可以得利息。如此一来，集团打捞出3800多万元沉淀资金。

　　子公司要招人才，人力资源部如猎头公司，每举荐成功一位收取3万元，如此一来，人力资源部也不敢随意开后门，子公司进人则再三思量，亏本的事谁干？

　　2006年济民可信销售收入就已经近20亿元，这种高速发展很容易让人滋生小富即安的思想，这就需要时时保持强烈的危机感。

　　“企业不前进就是一潭死水，前进慢了同样会有灭顶之灾”，这是李义海常常告诫员工的话。济民可信没有“铁饭碗”，四川分公司经理业绩不达标，回集团站了半个月门岗；但济民可信集团又宽容失败，老员工周荣辉离开集团，单干了三年想回来，集团热情接纳他。

　　想别人不敢想的，做别人不敢做的。济民可信立足国内的同时，已放眼世界；经营扩张的同时，已做好资本扩张的准备。“济民可信”要把这种令人惊叹的发展速度保持下去！