近来，有好几位院长或医院投资人，微信沟通，无非还是探讨些医院经营管理方面的事。院长的薪酬方案如何设计比较好？医院的绩效管理方案如何做？非医保依赖业务如何选定，又如何做？等等。

　　没错，行业艰难，强化经营，推进精细化管理，这是每一家医院必须要重视和做的事。不过，这些都是战术性的事务。而整个行业，可能有一件更重要的事，一件涉及医院战略、行业战略的事情，要先做。那就是，我们的医院何去何从？是生是死？生当如何生？死又如何死？

　　行业面临颠覆性变革，严寒扑面而来，没有一家医院可以逃过这波寒潮袭击，社会办医更是首当其冲。这波冲击，将持续到2030年，甚至更久要到2035年。期间，大部分社会办医将面临消亡，比例可能达到70%甚至以上。此话决非危言耸听，大家可以拭目以待。社会办医，从最高峰时的2.7万家（这里指医院，不包括诊所或门诊部），到今天，可能已经只剩下2.3万家了，每天都以数家、十数家的速度在消亡，以后的消亡速度还将提升。

　　其实，这并不可怕，也并非太异常，这是社会发展的必然现象，优胜劣汰。即便从一个极端，走向另一个极端，也是人类社会司空见惯的事。

　　重要的，是我们要有预知力和应对力，千万不要稀里糊涂，成为温水中的青蛙，本来不用死，却死了，或连怎么死都不知道。

　　我们不妨从战略层面来梳理和分析一下中国目前的各级各类社会办医院的现状和将来，并给这些医院提一些战略性建议。

　　大型医院。最近10年，各地陆续出现了很多大型医院，有综合，有专科，如妇儿、肿瘤、康复等。这些医院，投资多，规模大，起点高。基本上是大的财团、企业集团投资兴建。征地、建房、高端设备，投资往往几十亿甚至上百亿。投资建设的缘由，有作为投资人与政府约定的一个其他地产项目的配套项目，而并非为了办医而投建医院；也有投资人确实看好大健康产业，才大手笔投资了医院项目。这些项目的运营一般都不怎么好，尤其最近5年新投建的。规划都很大，一期二期三期，往往一期投建开业后都没有办法做好，后面更不用说了。医院处于长期亏损状态，或受益于投资人在主项目的巨大收益，医院的亏损倒也不是太在乎；或是投资人家大业大，其他产业有很好的盈利或原来有很好的积累，用于补偿医院的亏损。

　　这些医院，这两年，也有很多已经以各种方式倒闭了。剩下来的，也应该要在战略高度来考虑怎么办了。如果把医院的希望寄托在行业形势好转上，那就是死路。或者认为我有钱，亏得起，无所谓，也是不切实际，不符合医疗行业的发展本质。

　　无论如何，这种医院要从战略上考虑出路。

　　首先要评估当地的医疗供需两方面资源，如果有足够空间，可以考虑自己继续做。但必须做好学科定位、运营模式、精细管理，如可以考虑做一家平台型医院，大力度引进本地专家，引进模式不是招聘，而是与专家共建共办。我出平台，专家办医，建一个真正的共享医院。我不用出钱请专家，不用担心没有病人而亏损；而专家不用出资办医院但却可以拥有一个完善的诊疗平台，自己行医、开创自己的事业。

　　如果不行，还有两条路，或者主动关闭，及时止损，或者与政府谈判，以各种方式交给政府（公立医院），实现双赢。

　　总之，按原来或传统方式继续经营下去，那是一条看不到光明的断头路。

　　再是，运营良好的医院。社会办医20年，确实也出现了很多优秀的医院，有的甚至超越了本地的同级公立医院。我们原来旗下就有过这么一个案例，用十多年时间，硬生生把一家民营医院办成了当地（一个建制区）的医疗中心。也有的具有显著特色或一定优势和形成品牌的专科或类专科医院。这样的医院，已有品牌，办院时间长，社会影响力好，效益好，依规守法，运营规范。尽管大形势对医院有影响，但总体经营良好，有结余（利润）。这类医院，一要持续抓好经营，二要强化法制、规范意识，三要重视医院文化和品牌建设，四要引进和实行精细化管理。在战略上一定要有一种危机意识，就是，在行业大环境恶化、公立医院优势相对加大的前提之下，千万不要掉以轻心，自我陶醉，以免慢慢被趋势和公立医院打垮，最终被边缘化。

　　还有一类医院，本身经营良好，或过得去。但因为经营以外的原因，给医院运营带来了困难，甚至威胁到医院的生存。最常见有这么几类：一是医院前期建设投资较大，建设性负债较多，很多债务到期无法依约清偿；二是前期经营亏损较多，医院股东多，或投资人无力弥补持续亏损，医院现金流吃紧，影响正常经营；三是受投资人院外因素影响，如其他业务负债，持续调用医院资金，或医院为投资人及关联企业担保，给医院运营带来困难。

　　这些医院，必须快刀乱麻，从战略上做出决断。建议尽快通过必要的手段，把医院和投资人或前期非经营性债务做出切割，以确保医院自身经营性现金流正常流动。否则，医院也是死路一条。对这样的医院来说，倘若被拖死，甚是可惜。

　　而眼下最多的还是运营不好的或者差的医院。租场地、差环境、低水平、小规模、无技术无品牌无病人。这种医院，已经绝无继续存续的理由和希望，不建议再抱幻想，求生存图发展，还是主动谋划关闭为上策。关闭有两种办法：一是破产清算，如果医院有较多负债，且多为经营性，与个人没有牵涉，那么破产清算是最好办法；二是自行关门歇业注销。负债不多，或负债多，但债务多与个人有关联，医院关闭后债务自然会集中和转移到个人身上。这样的医院还是建议与债权人协商，通过自行资产处置，按一定比例偿还债务。当然，个人债务也要一并剥离。这种方式，有难度，但还是一定要努力去做。否则，医院办垮不要紧，最后把自己和家庭拖下水，那是一出大的悲剧。

　　此外，还有一些特殊类别的医院，我们需要探讨。

　　资本加持的医院。一些多年前行业政策好，资本看好行业的时候，被投资了的医院，现在也比较难。我不怎么懂这个游戏，所以，无法做深入的剖析。反正一点，如果这些医院的业务是靠医保为主要支付来源的，那么，医保的保基本及这类医院的公益性，将与资本的逐利性严重相冲。不知资本玩家们如何收场，反正很多原来要上市的，也被叫停了，已经上了的，也有退市的，最后的结果也可能是资本做了慈善。因为除了上市套钱，资本对医院的那么一点利润，它压根不感兴趣。

　　小型私人医疗集团。社会办医20来年，第一拨投资人，大部分都是专业人员，一步一个脚印，他们也在持续扩张。办了三家以上甚至十家以上的医院，组建了集团。他们在扩张的路上，往往负了很多债。建议这些投资人要做个战略决定：做好几家好的医院，确保现金流良好；经营不好的医院尽快做切割：或关或改或转，断臂求生；设法降低负债，最好通过一定方式（割资产，甚至好的资产）把一些高危债务（如有家人或个人担保的债务）处理了，行业的走低，趋势的所向，会让你无法掌控自己事业的局面。真正的智者，并不会盲目自信，而是选择急流勇退。

　　财团或大机构投资的大型医疗集团。再大的财团，也不应该与趋势抗衡。也建议一是收手扩张，二是尽快割掉那些持续烧钱又看不到好转希望的医院，三是尽快抓好精细化和规范化管理两件事，确保好的医院能持续好下去、活下去。这类集团往往规范化管理有余，而精细化管理不足。

　　国内还有一类最特别的医院，就是国企或央企办医院。这类医院，很难看清楚它的未来。如果完全交给市场，真的完全企业化管理，那么，很多医院就没有未来；如果只讲政治，那么企业董事长也很难。这类医院，一是没有财政支持（尽管有企业资金支持，一样都是国家的钱，但完全不一样的，财政资金是不求回报的，而国企资金是要讲回报、要利润的），二是基本不在区域卫生规划之内。没有财政支持还不打紧，不在政府区域卫生规划之内，就得不到政府的相关政策支持，也就没有稳定的病源。我想，这类医院也应该有个基本的战略定位：成熟且已经形成很好口碑、占领地方一定市场份额的医院，进一步强化医院建设，持续提升医院能力，应该可以得到存续和发展。而那些新兴的、本来就被边缘化的医院，要么主动关闭，要么转型专科，否则就不必强撑，因为如上所说，企业办医毕竟不同于政府办医。当然还有一种办法，把医院移交给当地政府，反正是两个口袋的事。关闭毕竟是既伤颜面又让国资蒙损的事。

　　基于数十年的行业浸淫与教训，这些想法对行业或有些参考价值。