几乎每到年底，又是一轮的洗牌，特别是业绩不如意的中小医院都会遭受换人，从换企划主任、经营主任、院长等等，同时也是很多主管或高管跳槽的时候；与业主和管理者都认为是要么部门人选能力有问题，要么忠诚度不高；与部门主管或高管协调的时候，又是一番的吐槽，要么与业主或管理者的拓展方式矛盾，要么就是与业主或管理者的直属发生矛盾，似乎都是陷入了无解。

　　从民营医疗发展的途径来看，很多中小医院的业主都是从草根中通过原始积累的过程实现自己的事业的，也在家地域思维中或自己管理圈里形成了固有的思维模式或管理方式，很难从现代企业人力资源管理应用方面能够得以贯彻和落实，也比形成认可来自老乡比较好信任的理念，甚少信任非来自同一地域的理念，在薪酬待遇、管理权限、绩效考核方面都出现“二元化”方式，对员工和家里人几乎是二种管理方式，这也是该领域目前甚少有权责真正到位的外来总经理（院长）；同时，很多来自老乡的后勤或跟着业主南征北战的老臣在成为业主的左膀右臂的情况下，因为能力、阅历、学历和悟性方面，未能胜任管理岗位，反而成为该管理岗位外来人员和业主之间的眼线，他们的反映外来管理人员存在的问题，往往带着个人感情色彩或非说别人不好就不能肯定自己过错这样的怪圈，也是造成矛盾焦点所在。

　　另一方面，也不能说外来管理岗位的人员没问题，笔者认为是虚高的薪酬待遇和外来管理者自身急功近利造成的，比如从企划到目前的网络、新媒体推广营销人直至医院经营和运营人才，科班出身的人甚少，都是半路出家或通过实战取得的经验，就开始心里膨胀或一招吃遍天下鲜的情况都几乎是这行业的通病，难免就有一定耐心和更多经验应对目前比较难以业绩和可持续发展这样的矛盾；甚已经有个别人也成为这行业的黑名单；当然还有是个别管理人员的性格特点，比如有着文化人的孤傲个性、社交缺陷的性格特点、将个人收益取代企业利益第一等等都是成为自己障碍，造成了这反复跳槽的没办法的办法。

　　在笔者的管理实践过程中，首先是对业主和管理者的沟通，首先确定忠诚的共识：是对医院、老板、职位、上司等一系列问题取得共识，都是老板各种性格的排列组合的有机应用，比如比较喜欢表现的业主，那么需要的是相对执行能力比较强，性格相对内向的管理人员去搭台；比如是比较喜欢管事的业主，那么需要是比较慎密思维的人跟他去搭台；比如在总经理比较侧重经营的，那么需要一个企划的人去搭台；总经理比较擅长企划的，那么需要一个懂经营的人去搭台；比如医院目前初诊人数比较少，那么是强化营销人才的引进；比如医院是经营业绩有问题的，那么需要有经营方面去搭台。基本上能够避免为了引进人才造成的一些浪费，总之，作为业主和管理者必须明白，引进人才是为了提升效益，不是来引起内讧。

　　其二，在外来管理人员和现在管理团队方面，作为业主和管理者必须厘清一些权限，明确管理职责，营造与外来管理人员融合并传承医院优良传统，而不是去推翻原来的很多不是，特别入职后，一定要让外来的管理人员去发现医院的优点和特点，而不是放任外来管理人员未经调查或深入就开始移植相关的管理经验。

　　其三，在外来管理人员入职一个月，作为业主或管理者作为裁判，多倾听并及时纠正各方的意见，并成为裁定各方利益和是非的根据，而不是放任其中一方，这都有助外来管理人员融树立信息并建立威信。

　　其四，在入职三个月内，应该建立定时的沟通，比如每周一次的交流，了解其工作碰到的实际困难或帮助其解决工作瓶颈等

　　其五，在入职三个月后，双方都能认可的情况下，应该建立相对可以实现目标形成初步的绩效考核方式，并安排有培养前途的人选作为其助手或帮手。

　　其六，共同发展的问题，其实很难，包括股份投入或股权这些高大上的问题，笔者仍认为是根据其特点更宽松工作环境，更有挑战性工作岗位享受更优厚的回报。比如在业绩提成或岗位工资方面去提升。

　　最后，仍是用这么几句话来概括：这年头，当老板也累，做高管也；找份工作不容易，做好工作也不容易；做老板需要要有格局，也要有胸怀，缺一不可；做员工要努力，也要勤奋，也是缺一不可；不如“给我足够强大的内心，首先我定会听取各方的意见，其次我会锲而不舍，再次我要时刻反省自己，最后我想坚持自己的内心。年轻时，我用了90%的时间说了别人的不是，现在，我用90%的时间来反省自己的不是，感谢您们原谅我，包容我！”跟这社会一样，忠诚确实很难，需要有更多的共识-发展才是有道理。共勉吧！