在全面深化公立医院改革之时，“成本”让医院更加敏感。

　　而医院后勤服务本身并不创造利润，只能通过其成本消耗支持医疗服务，后勤系统本质上就是医院的成本中心。在这一成本消费的过程中，如果后勤服务的效率提升越高，对医疗的支持就越多，所消费的费用就越低，医院的利润就会越大。

　　因此，如何管理和控制后勤成本是医院管理的重点之一。

　　院长和财务处长各有各的烦恼

　　每一家医院， 后勤管理和服务的综合成本都是一笔不小的数目，以医院规模在20万平方米（中等医院）计算，这笔费用通常能够达到5000万元——7000万元。如果把所有费用都囊括进来（包括医院从事后勤管理的人员总费用），一家中等的综合医院，各种后勤综合管理费用往往上亿元。

　　然而，这么一大笔费用，却是由无数笔细小的费用构成的，有的费用可能就是几千元，几万元。具体到每个月份而言，又可能是几十元或者几百元。

　　所以，透过这些数字，我们不难体会为什么一提到后勤，院长们和财务处长们大都会觉得后勤管理成本巨大，是一笔不小的开支，而每每想到节约成本，往往会先拿后勤开刀。

　　然而，主管后勤的副院长们以及从事后勤管理的后勤保障处和保卫处等部门的处长和经理们，却与院长和财务处长的担忧完全不一样。

　　他们总是感觉医院总体上对后勤的投入不够，后勤管理承担着越来越多的职能和功能，没有充足的资金支持，日常工作陷于被动，心有余，而力不足。即使有专业化的思路，也无法实施，或者没有实施的动力。

　　为什么院长和分管副院长们的观点如此不同？

　　在我看来，这主要是因为支持每一笔费用的依据不够清晰。我们先来看一个案例，某医院外委保安费用=4200元×50人×12月=2520000元，即总年度保安费用252万元。

　　这笔费用看起来名目清晰，但是相对于现代医院管理而言却远远不够。

　　单从全面预算管理的角度来看， 就要提供更多的编制依据，比如岗位设置的合理性，每个岗几个人、班次，还要解决为什么是50人而不是45人或55人？

　　这50人能够每个月都到岗吗？

　　员工流失率是多少？

　　有多少人在试用期？

　　每个月4200元的费用参考标准是什么？

　　为什么不是4100元或4500元？

　　费用相关的安全管理目标和考核目标是什么？

　　有量化的考核指标吗？能够兑现吗？等等问题。

　　具体来讲，就是统领全院的院长和主管后勤的副院长这两类人群都对如下问题有疑问：

　　费用合理吗？

　　多和少真的是问题吗？其实费用使用的依据和合理性才是根本。少里面也可能存在浪费，多里面也许面临不足。

　　费用使用的标准在哪里？

　　每一项费用设定的标准是什么，标尺是什么？

　　存在一种通用的做法和工具吗？

　　如何使得决策判断更具科学性？

　　比如清洁工作，即使是在同一个医院，不同科室和不同区域对卫生的要求其实并不一样。实际上，即使是院方用统一的平均人工费支付保洁公司， 保洁公司也会用有差异化的费用支付方式支付给保洁员。

　　不同医院的定位不一样，采用差异化的支付方式有合理性吗？那么存在这样一种参考方式吗？

　　用全面预算对资源进行量化

　　面对这些扑面而来的细微问题，管理者们该如何回答？

　　我建议使用全面预算管理方法。医院管理目标通过全面预算的形式在医院后勤单位各部门、各班组进行量化“落地”，同时，让预算编制过程和预算指标数据直接体现医院与各后勤单元使用资源的效率以及对各种资源的需求。

　　由于后勤管理收入渠道少，成本支出高，所以后勤管理的预算实际上是成本管理预算，也就是支出清单。

　　对于有收入项的项目， 如房屋出租，车辆管理，也可以放在营销收入项中，但是由于其对后勤管理的影响权重较少，暂时将其忽略，而只对成本支出进行分析。

　　在层级设定上，应先由医院高层管理者（院长或主管财务的副院长或主管后勤的副院长）提出本医院某一年度总目标和后勤管理部门的分目标。

　　后勤各基层单位根据一级管理一级的原则， 编制本单位的预算方案，呈报分管部门。分管部门再根据各下属单位的预算方案，制订本部门的预算草案，呈报后勤管理预算委员会（或小组）。

　　最后，后勤管理预算委员会（小组）审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经主管后勤的副院长签字，医院院办会研究，院长批准，成为正式预算，逐级下达各部门执行。通过季度和年度考核，不断完善。

　　首先，需要明确如下内容：医院费用使用的总目标是什么？

　　根据医院的定位和发展目标，对后勤管理费用使用的具体要求是什么？

　　医院对后勤管理的具体量化指标是多少？

　　后勤部门测算的综合费用是多少？

　　差距是多大？

　　能耗管理控制的目标？是降低5%还是10%？

　　其次，确定编制单元和责任人。如果将后勤系统作为一个大大的编制单元，要有一位主管副院长牵头。

　　第三，确定细化费用项目按月分解。每一项费用都按照月进行分解。比如某医院有保洁人员100人，每个人员平均工资3500元/月， 每月平均消耗清洁耗材5万元， 但是根据季节变化在7——9月份，消耗品通常增加到每月6万元。人员在春节期间流失率较大，能够达到20%。

　　此外，还要确定费用调整周期。按照实际情况，可以每季度或每半年对费用支出进行调整，也可以每月进行调整和监控。即根据每月的实际支出和情况变化对随后几个月和年度的费用进行微调，以期费用花费反映实际的费用使用状况。

　　比如进行3+9（注：第3个月对后面9个月的预算进行滚动调整）预算调整，6+6预算调整，9+3预算调整。

　　而对于具体实施单位而言，建议对每个月的具体费用进行监控和分析，并根据实际进行调整。可以进行1+11，2+10，3+9，4+8，5+7,6+6，7+5，8+4，9+3,10+2,11+1预算分析和调整。

　　本文作者侯国强