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【贺华煜】这些年,历数中小型医美机构运营管理那些坑

17年03月20日 阅读:43918 来源: 贺华煜首发

  1、人力资源风险:


  2013年,我开始接触国内的中小型医美机构,研究他们的组织架构设定和经营模式。一些传统医美机构,组织结构层次复杂,多的甚至在四、五层。团队臃肿,不懂分工协作,信息上传下达慢,中间各种走样。池浅王八多,各种宫斗,内耗严重已是行业的普遍现象。不懂扁平化架构的垂直管理方式,动不动就是七八十甚至上百人的团队。


  一堆当官的,没一个能拍板的;一堆拿高薪的,没有敢担当的。高职高薪低产出情况普遍,加之行业人才流动性强,做不出成绩,很快被替换,但高工资成了风险已成事实,老板们只能自认倒霉。而以数量取胜的主流中小型医美机构老板们,也沾染了如此恶习,依样学样。


  总经理、副总经理、运营总监、企划总监、网络总监、整形医生、皮肤医生、现场咨询。哪一个的薪酬是低于5位数的?一家机构,人力资源成本占营业额的四分之一甚至三分之一,都毫不夸张。


  前段时间,一个广州的朋友跟我要人。希望推荐个牛逼的总经理。我说啥样算牛逼的总经理呀?这个行业只见过吹牛逼的总经理。


  一些机构的负责人总是跟阿娇一样很傻很天真。他们以为请一个职业经理人或请个会抄的企划,甚至找个 “高人”讨教几招“葵花宝典”,就能让机构起死回生。


  殊不知,自从2015年的莆百之战,2016年的魏则西事件之后,整个国内的医疗大环境已经改变,很多大机构运营风险都是雪上加霜,小机构活下去更不容易。至于人才,水货不少,真正的好人才,永远都缺。


  2、广告营销风险


  大广告意味着高成本。随着营销精细化,信息碎片化的到来,传统广告的效果已经大不如从前,甚至一直为民营看重的百度竞价化营销,也失去了当初的优势。更多经理人和企划人员,除了砸广告,别的营销手段匮乏,同时,对营销数据的解析还达不到辩症施治的水平。只知道广告效果不好,上人不如从前,却不知道真正原因,更别说是拿出行之有效的对策了。


  医美产品非刚需。非刚需的产品必须卖出高附加值,才能体现其隐含价值。然而,这些年的低价策略。把很多医美产品当胡萝卜卖了。甚至不懂分型销售(效益型,人气型,效益+人气型)。


  2010年至今,户外、报纸、电视的时代过度互联网营销时代的7、8年来,医美基本靠烧钱、砸钱过日子, 只会花钱买顾客,降价打折弱智化营销。除了“0元整形”、“ 1元整形”、“整形分期”、免费送、优惠大折扣等项目挥泪大甩卖,别的貌似也没什么新意。对市场不精通调研;对产品不了解属性;对营销工具以及市场的解析知道皮毛,就敢大胆砸钱,导致高昂的营销成本扔到水里,响都没一个。一个没花过钱的人,怎么知道如何花钱最有效?很多时候是老板买单,割老板肉,反正自己不疼,风险自有老板承担。


  3、医疗安全风险


  在医疗行业这么多年,我一直很重视对中层挖掘和培养。知道赢在中层不能停留在口头上。尤其是临床一线,牵扯到顾客安全及质量。再漂亮的手术,人死了也是枉然。从早年的武汉“王贝事件”到去年的深圳“天美事件”,因医疗事故死人毁掉一家机构的事情,不乏其例。当然,还有不少是因为老板有钱,有背景,有关系,被压下没有曝光的医疗事故。


  一个专业度高,敬业度高,有担当的医政中层,可以把很多医疗隐患扼杀在萌芽状态,有效的保证机构不因小事翻船。医疗安全问题应是时刻悬在所以医疗机构和医疗人头顶的一把利剑,一盏警灯。


  4、公共关系风险


  医疗机构阴沟翻船的事情,这些年见过一些。医疗行业关乎民生,关乎社会的安定,国家和政府从来都是放到很重要的位置。媒体又是政府的喉舌,官媒本来就是双刃剑。用好可以企业得益,反之可以加速毁灭。某些媒体人在利益驱使下,放弃职业准则和道德底线,不客观公正,不懂不问,妄自揣度,进行煽风点火,鼓动误导大众,从而左右了医疗机构上级主管部门的判定。


  只会用钱打发媒体人的机构老板们惯坏了这些“无冕之王”(几十年前记者曾是很光鲜的、崇高的职业,号称无冕之王,而今天只能给其加上引号了。你懂得)。随着自媒体的增加,网络传播的速度与量都是无限制递增。任何一个小的事情,都可发酵到无法控制的局面。


  很多医疗机构没有危机公关意识,更没有危机公关部。这个行业也缺乏那种职业的处理危机公关的人才。往往机构出了事情,老板临时抱佛脚,见佛就磕头,净做些亡羊补牢、到处补窟窿的事情。


  5、胡乱定位风险


  这些年医美行业发展突飞猛进,更多外行看到医美利润可观,都加入抢钱的队伍。这个在2015年底,我写过的一些文字中,已有阐述。


  跨行跨界打劫医美,只知道想赚钱,却不知如何赚钱,如何规避风险。装修风格高大上,开展项目大而全,恨不得装修个皇宫,开展所有可以赚钱的。不知是互联网的传播快的原因,还是行业洗牌在加速。从2015年下半年起,国内医美大大小小的机构被兼并、甩卖、转让、关门的消息此起彼伏。


  今年初就听到深圳有家老字号的医美集团,日子每况愈下的消息,其实他们的败势是从2015年就已经开始凸显出来。盲目相信空降的职业经理人,盲目扩张人员和产品线,没有合理管控公司现金流,人力资源成本、广告营销成本陡然上升,利润降低。因此导致了资金流失过快,达不到公司要求的合理利润值,必须靠大量裁员来维护公司的日常运营,以至于产生了不少劳资纠纷。


  归根结底一句,“找对人,事成一半”这句话,很多老板没有听懂。不知道自己到底要什么要的人才能给自己想要的结果。有些时候试错的成本,也忒高了点。


  外行管内行,有术不专攻。很多专家型的喜欢摆个资历,前几天在群里就闹了一个笑话。几个同行探讨一家名叫艾尔建公司的业务员,依借自己的平台及产品行业内影响力较大的背景,对合作企业采用极端恶劣的服务态度的事情。


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  该范姓专家酸溜溜的出来让现场出招,如何应对如此机构如此业务人员。(一个遮口偷笑的图)。


  我给的建议是:如对艾尔建尚有需求,可委曲求全、过河拆桥、卸磨杀驴。比如我们机构的产品设置里,压根就没有对艾尔建的需求,可不鸟之。


  对合作伙伴或未来的合作伙伴要给予应有的尊重,这是一个业务人员最基本的素质。这是任何服务性的机构都应有的文化元素之一呀。没有互尊平等的合作理念,这样企业培养出来的人,离开平台狗屁不是。


  该范姓专家站出来,问了这么一句:你从事医美多少年了呢?


  我明确告知,我从2011年就开始医美领域。(艾尔建当时就有与原公司合作,也没见当时的艾尔建业务员素质如此不堪啊)


  丫的很屌的跟我摆起了资格 ,开始教育我:你对医美知识和行业太欠缺了解了。。应该多加深下。建议先从医美产品的全球龙头--艾尔建下手。(注:原话未改)


  一个自持资深的范姓专家,能说出如此的话来,我觉得有些不可思议。反问了一句:你们上海首尔丽格也是这样的服务吗?


  此人顿时哑火。


  这样的专家。如放在医疗医技领域,我想或者可以独当一面。但如放到高层管理岗位上,不客气的讲,会是一塌糊涂。格局和眼界的差距差的不是一点半点。


  很多时候,公司没有独挡一面的人,没有有效的团队战斗力。老板没有识人系统,用人唯亲,或盲目相信某些专家、最终被人所用。公司没有切实可行的企业文化、纲领、价值观。缺少各种管理流程、标准以及系统。老板没有更高的精神追求,没有境界,成为企业再发展的障碍。


  我这些年在医美一线做运营管理,给不少同行义务做过各种帮助。也做过很多行业发展及企业管理的探讨。发现一些有趣的现象。就是不懂定位。


  关于定位,我曾与当时在美南华做老总的万东池先生探讨过。他还专门送过我一本关于定位的书籍,系统地讲解了各自种定位方法,很受启发。


  早在2008年,我在顾问公司工作时候,就开始学习如何使用定位工具。这是一个很复杂的系统,这相当于中医的“望闻问切”。如:机构定位、品牌定位、形象定位、市场定位、消费者定位、营销定位、媒介定位、组织定位(机构规模与组织架构的协调性)、岗位定位(不同岗位配备什么样资质的人员)等等N多个定位。


  2010年我在温州一家企业供职,当时下面一个网络总监竟公然说,他可以不听企划的定位和指导方向,可以自己搞一套。我就问了一句,你的位置要清楚些,网络不过是企业推广宣传的一个出口而已,你怎么可以跳出企划的指导方向去另做一套呢?


  那时候起,我就开始构思营销团队企网合一的事情。随着传统媒体弱化,互联网营销及移动互联网的发展,这套方法经得住了市场检验。我对企划网络主管的职能定位是:擅长企划的网络主管。


  如果医美从业者对市场规律的变化视而不见、听而不闻,如何问?怎么切?这个行业砖家太多,泥沙俱下,让很多后来者雾里看花了。


  如何让企业在行业内立于不败之地,是不同历史时期,老板们所要思考的战略问题。但有一点可以肯定,不忘乎所以,不盲目跟风,一定可以活的更长久点。


2017年3月20日  深圳


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简介
贺华煜,山东枣庄人。医美行业运营管理三部曲作者:《向死而生——中小型医美机构生存法则I》《涅槃重生——中小型医美机构生存法则II》《向阳而生——中小型医美机构生存法则III》幼时因蒙学启蒙,1988年开始文学创作,次年开始发表作品;1997年开始闯荡北京,从事过多种职业;2004年应邀南下发展,现定居于深圳;2009年进入中国民营医疗行业,从事医疗行业品牌策划及运营管理工作。...
职业亮点
医疗美容行业运营管理顾问