1、人力资源风险：

　　2013年，我开始接触国内的中小型医美机构，研究他们的组织架构设定和经营模式。一些传统医美机构，组织结构层次复杂，多的甚至在四、五层。团队臃肿，不懂分工协作，信息上传下达慢，中间各种走样。池浅王八多，各种宫斗，内耗严重已是行业的普遍现象。不懂扁平化架构的垂直管理方式，动不动就是七八十甚至上百人的团队。

　　一堆当官的，没一个能拍板的；一堆拿高薪的，没有敢担当的。高职高薪低产出情况普遍，加之行业人才流动性强，做不出成绩，很快被替换，但高工资成了风险已成事实，老板们只能自认倒霉。而以数量取胜的主流中小型医美机构老板们，也沾染了如此恶习，依样学样。

　　总经理、副总经理、运营总监、企划总监、网络总监、整形医生、皮肤医生、现场咨询。哪一个的薪酬是低于5位数的？一家机构，人力资源成本占营业额的四分之一甚至三分之一，都毫不夸张。

　　前段时间，一个广州的朋友跟我要人。希望推荐个牛逼的总经理。我说啥样算牛逼的总经理呀？这个行业只见过吹牛逼的总经理。

　　一些机构的负责人总是跟阿娇一样很傻很天真。他们以为请一个职业经理人或请个会抄的企划，甚至找个 “高人”讨教几招“葵花宝典”，就能让机构起死回生。

　　殊不知，自从2015年的莆百之战，2016年的魏则西事件之后，整个国内的医疗大环境已经改变，很多大机构运营风险都是雪上加霜，小机构活下去更不容易。至于人才，水货不少，真正的好人才，永远都缺。

　　2、广告营销风险

　　大广告意味着高成本。随着营销精细化，信息碎片化的到来，传统广告的效果已经大不如从前，甚至一直为民营看重的百度竞价化营销，也失去了当初的优势。更多经理人和企划人员，除了砸广告，别的营销手段匮乏，同时，对营销数据的解析还达不到辩症施治的水平。只知道广告效果不好，上人不如从前，却不知道真正原因，更别说是拿出行之有效的对策了。

　　医美产品非刚需。非刚需的产品必须卖出高附加值，才能体现其隐含价值。然而，这些年的低价策略。把很多医美产品当胡萝卜卖了。甚至不懂分型销售（效益型，人气型，效益+人气型）。

　　2010年至今，户外、报纸、电视的时代过度互联网营销时代的7、8年来，医美基本靠烧钱、砸钱过日子， 只会花钱买顾客，降价打折弱智化营销。除了“0元整形”、“ 1元整形”、“整形分期”、免费送、优惠大折扣等项目挥泪大甩卖，别的貌似也没什么新意。对市场不精通调研；对产品不了解属性；对营销工具以及市场的解析知道皮毛，就敢大胆砸钱，导致高昂的营销成本扔到水里，响都没一个。一个没花过钱的人，怎么知道如何花钱最有效？很多时候是老板买单，割老板肉，反正自己不疼，风险自有老板承担。

　　3、医疗安全风险

　　在医疗行业这么多年，我一直很重视对中层挖掘和培养。知道赢在中层不能停留在口头上。尤其是临床一线，牵扯到顾客安全及质量。再漂亮的手术，人死了也是枉然。从早年的武汉“王贝事件”到去年的深圳“天美事件”，因医疗事故死人毁掉一家机构的事情，不乏其例。当然，还有不少是因为老板有钱，有背景，有关系，被压下没有曝光的医疗事故。

　　一个专业度高，敬业度高，有担当的医政中层，可以把很多医疗隐患扼杀在萌芽状态，有效的保证机构不因小事翻船。医疗安全问题应是时刻悬在所以医疗机构和医疗人头顶的一把利剑，一盏警灯。

　　4、公共关系风险

　　医疗机构阴沟翻船的事情，这些年见过一些。医疗行业关乎民生，关乎社会的安定，国家和政府从来都是放到很重要的位置。媒体又是政府的喉舌，官媒本来就是双刃剑。用好可以企业得益，反之可以加速毁灭。某些媒体人在利益驱使下，放弃职业准则和道德底线，不客观公正，不懂不问，妄自揣度，进行煽风点火，鼓动误导大众，从而左右了医疗机构上级主管部门的判定。

　　只会用钱打发媒体人的机构老板们惯坏了这些“无冕之王”（几十年前记者曾是很光鲜的、崇高的职业，号称无冕之王，而今天只能给其加上引号了。你懂得）。随着自媒体的增加，网络传播的速度与量都是无限制递增。任何一个小的事情，都可发酵到无法控制的局面。

　　很多医疗机构没有危机公关意识，更没有危机公关部。这个行业也缺乏那种职业的处理危机公关的人才。往往机构出了事情，老板临时抱佛脚，见佛就磕头，净做些亡羊补牢、到处补窟窿的事情。

　　5、胡乱定位风险

　　这些年医美行业发展突飞猛进，更多外行看到医美利润可观，都加入抢钱的队伍。这个在2015年底，我写过的一些文字中，已有阐述。

　　跨行跨界打劫医美，只知道想赚钱，却不知如何赚钱，如何规避风险。装修风格高大上，开展项目大而全，恨不得装修个皇宫，开展所有可以赚钱的。不知是互联网的传播快的原因，还是行业洗牌在加速。从2015年下半年起，国内医美大大小小的机构被兼并、甩卖、转让、关门的消息此起彼伏。

　　今年初就听到深圳有家老字号的医美集团，日子每况愈下的消息，其实他们的败势是从2015年就已经开始凸显出来。盲目相信空降的职业经理人，盲目扩张人员和产品线，没有合理管控公司现金流，人力资源成本、广告营销成本陡然上升，利润降低。因此导致了资金流失过快，达不到公司要求的合理利润值，必须靠大量裁员来维护公司的日常运营，以至于产生了不少劳资纠纷。

　　归根结底一句，“找对人，事成一半”这句话，很多老板没有听懂。不知道自己到底要什么要的人才能给自己想要的结果。有些时候试错的成本，也忒高了点。

　　外行管内行，有术不专攻。很多专家型的喜欢摆个资历，前几天在群里就闹了一个笑话。几个同行探讨一家名叫艾尔建公司的业务员，依借自己的平台及产品行业内影响力较大的背景，对合作企业采用极端恶劣的服务态度的事情。

　　该范姓专家酸溜溜的出来让现场出招，如何应对如此机构如此业务人员。（一个遮口偷笑的图）。

　　我给的建议是：如对艾尔建尚有需求，可委曲求全、过河拆桥、卸磨杀驴。比如我们机构的产品设置里，压根就没有对艾尔建的需求，可不鸟之。

　　对合作伙伴或未来的合作伙伴要给予应有的尊重，这是一个业务人员最基本的素质。这是任何服务性的机构都应有的文化元素之一呀。没有互尊平等的合作理念，这样企业培养出来的人，离开平台狗屁不是。

　　该范姓专家站出来，问了这么一句：你从事医美多少年了呢？

　　我明确告知，我从2011年就开始医美领域。（艾尔建当时就有与原公司合作，也没见当时的艾尔建业务员素质如此不堪啊）

　　丫的很屌的跟我摆起了资格 ，开始教育我：你对医美知识和行业太欠缺了解了。。应该多加深下。建议先从医美产品的全球龙头--艾尔建下手。（注：原话未改）

　　一个自持资深的范姓专家，能说出如此的话来，我觉得有些不可思议。反问了一句：你们上海首尔丽格也是这样的服务吗？

　　此人顿时哑火。

　　这样的专家。如放在医疗医技领域，我想或者可以独当一面。但如放到高层管理岗位上，不客气的讲，会是一塌糊涂。格局和眼界的差距差的不是一点半点。

　　很多时候，公司没有独挡一面的人，没有有效的团队战斗力。老板没有识人系统，用人唯亲，或盲目相信某些专家、最终被人所用。公司没有切实可行的企业文化、纲领、价值观。缺少各种管理流程、标准以及系统。老板没有更高的精神追求，没有境界，成为企业再发展的障碍。

　　我这些年在医美一线做运营管理，给不少同行义务做过各种帮助。也做过很多行业发展及企业管理的探讨。发现一些有趣的现象。就是不懂定位。

　　关于定位，我曾与当时在美南华做老总的万东池先生探讨过。他还专门送过我一本关于定位的书籍，系统地讲解了各自种定位方法，很受启发。

　　早在2008年，我在顾问公司工作时候，就开始学习如何使用定位工具。这是一个很复杂的系统，这相当于中医的“望闻问切”。如：机构定位、品牌定位、形象定位、市场定位、消费者定位、营销定位、媒介定位、组织定位（机构规模与组织架构的协调性）、岗位定位（不同岗位配备什么样资质的人员）等等N多个定位。

　　2010年我在温州一家企业供职，当时下面一个网络总监竟公然说，他可以不听企划的定位和指导方向，可以自己搞一套。我就问了一句，你的位置要清楚些，网络不过是企业推广宣传的一个出口而已，你怎么可以跳出企划的指导方向去另做一套呢？

　　那时候起，我就开始构思营销团队企网合一的事情。随着传统媒体弱化，互联网营销及移动互联网的发展，这套方法经得住了市场检验。我对企划网络主管的职能定位是：擅长企划的网络主管。

　　如果医美从业者对市场规律的变化视而不见、听而不闻，如何问？怎么切？这个行业砖家太多，泥沙俱下，让很多后来者雾里看花了。

　　如何让企业在行业内立于不败之地，是不同历史时期，老板们所要思考的战略问题。但有一点可以肯定，不忘乎所以，不盲目跟风，一定可以活的更长久点。

2017年3月20日  深圳