企业引入高管级人才早期，如何避免人才夭折或流失？这个问题在各个公司的差异较大，方法也会有不同。在这里简要介绍一些经验。

　　首先，做好人才入企孵化，需要建立的三个“五分”认识：

　　1、新入职人才引入是否成功，五分选，五分用，选得好和用得好同等重要。没有100%合适的人才，也没有100%完美的企业，但我们可以通过一系列努力地让人才尽力和企业动态匹配到100%。

　　2、新入职人才是否可以在企业顺利落地，五分靠企业（即土壤），五分靠个人（即种子）。良好的土壤，主要包括三个环境：制度环境、人际环境、文化环境，对人才综合能力发挥有直接影响。

　　3、新入职人才是否可以在企业做出成果，五分取决于他的硬性能力，五分取决于他的软性状态。据调查，60%以上的高管无法成功落地，往往不是能力问题，而是状态问题。因此，入企孵化，不仅仅是要孵化人才的能力，更要着眼于了解人才的内在需求，不断地保持和提升人才的工作状态。

　　接下来，重点说说组织方在人才入企孵化要做的事情，共计五大要务。

　　第一要务

　　充分同步企业的各项信息。每个企业都有一个自己的经营地图和人际地图，还有独有的文化价值观体系，新入职人才很难一下子融入其中，并把握尺度。人才进入初期，HR部门和其直属领导的首要任务是帮助他们快速、全面地公司的各项制度流程、企业的文化价值观、人才的核心职责、相关的上下级、平级、内外部的人际环境，显在或潜在的各项规则。进而让他明确公司这个局中的人，事儿、规则和自身定位。

　　第二要务

　　协助建立良好的内外部关系，树立威信。人才刚到一个新环境，往往会产生不安全感，同时，也不方便自己直接去和各个部门马上达成融合。HR或直属领导需要帮助其建立最初的内外部关系。例如，可以通过当面介绍或发欢迎邮件、微信的形式将人才的各项情况逐一介绍给各部门同事；其次，对各部门其他岗位重要员工、以及与人才有业务往来的其他员工的基本情况进行逐一介绍。很多大企业，对于重要人才的到来，甚至会安排重要的迎新宴会或任命仪式，这样会让人才在整个公司中马上树立良好的形象和威信，对未来工作的开展奠定良好基础。同时，对于复杂的人际环境，尤其是可能和人才产生直接利益冲突的人，协助予以化解。

　　第三要务

　　和人才充分明确进入企业后的职责与目标，并给与相应支持。人才来到一家企业，最怕找不到自己的方向，这里需要企业给予明确的指引，尤其对人才所处的岗位职责、权限划分、具体要达成的目标、当前需要解决的问题一一做深度沟通。一个人才的业绩显现，往往需要2-3个月的时间。尤其是面对棘手局面，很多企业会寄希望于通过一个人才的引入得到迅速解决。事实上，这样超越现实的期待给人才的压力过大，无异于杀鸡取卵，反而会导致人才过早离职。更实际的做法是，根据现实情况，充分发挥人才的长处，大力激发人才的积极性，一起和人才想办法，并提供相应的支持，找到一个关键点，逐步推进任务达成，这样反而容易达成企业的目标。

　　第四要务

　　给与清晰的授权，并防范可能的风险。由于股权结构和治理机制的原因，许多公司的内部管理混乱，人治现象严重，所谓的授权往往不充分或者执行起来会有很多隐性的限制，这导致许多想在新公司大展宏图的人才“出师未捷身先死”。因而企业要想为人才发挥作用，就需要给他明确的授权，这个授权不仅仅要让人才知道，也需要让相关的同事了解到。确立了任务及目标之后，予以充分信任，放手让人才去发挥。同时，为避免可能存在的风险，可有两个办法来解决，一方面通过一定的汇报及会议机制，随时了解进展情况，并调整其方法和方向。另外，可以通过一些权力制衡，相互监督的制度来保证权力有效行使。

　　第五要务

　　制定持续双赢的利益机制。企业希望人才能带来丰厚的利润回报， 人才则更关注自身发展，这两者着眼点天然不同。若无法通过一套有效的利益机制来保障双赢的话，人才流失将是必然的。因此，企业要有明确的薪酬激励政策，让人才认识到自身价值被充分认可。同时，这种薪酬激励又不可脱离企业原有的薪酬体系，否则差距过大，容易引发与老员工的关系冲突，使人才隐形地受到影响。特殊情况下，企业内部需要做一些保密处理。其次，一个企业的薪酬是否具备竞争力，不仅仅取决于薪资的数额，也取决于薪资的结构和增长速度。因此，可以设计短中长期的薪酬结构，通过年金、股权等长效激励机制来调节人才的实际收入。

　　另外，入企孵化有五个关键时间点，分别为入职前一天、入职第一天、入职第一周、入职第一个月、入职第三个月。对此，需要重点做的具体事情如下：

　　1、节点一：入职前一天：（铺垫准备期）

　　关键事项：同步入职相关注意事项，为建立良好的第一印象做准备。

　　2、节点二：入职第一天（树立印象期）

　　关键事项：

　　1、设计周到的亮相流程，协助树立威信；

　　2、安排与汇报上级深度沟通，明确定位及目标，达成共识

　　3、节点三：入职第一周（熟悉情况期）

　　1、给予入职培训，充分同步公司的各项背景信息。协助了解现状，前任情况、熟悉公司内部各项制度流程，文化价值观，提示公司禁忌，理清利益相关者。

　　2、安排与平级、下属初步沟通，达成相互信任。

　　3、请公司优秀员工帮助进行文化融合，建立人才与企业之间的价值共同体、理想共同体。

　　4、节点四：入职第一个月（找到定位期）

　　1、协助制定初步的行动方案，并积极与上级达成共识，与下属完成沟通。

　　2、随时观察工作开展的方式、进展和反馈，并给与相应的鼓励和建议，协助人才找到合适的定位。

　　5、节点五：入职第三个月（能力施展期）

　　1、找到定位及任务目标后，制定详细的方案计划，并给予明确的授权；

　　2、不急于求成，给予过程指引，从关键点着手，逐步推进；

　　3、协助调动各方资源、各方支持，完成任务。

　　小结

　　高管成功引入，是企业发展必由之路，但失败的风险也很高，需要引起足够重视。需要企业方与人才方找准定位、各尽其能、通力协同才能真正完成，同时，如能有第三方的协助，将会更加顺畅。

　　分工与角色如下

　　1、企业方：

　　明确用人使命、制定收入规则、选拔匹配人才、建立心理契约、帮助融入组织、化解政治矛盾、做好资源支撑

　　2、人才方：

　　明确人生方向、找准社会定位、前期充分沟通、熟悉企业规则、建立人脉资源、理解业务变迁、酝酿推动思路

　　3、第三方：

　　提炼用人使命、猎寻候选人才、进行精准匹配、拟定融入策略、推动多方共识、动态诊断障碍、提供教练反馈