在当前强调组织再造的浪潮下，如何衡量组织管理整体表现，致力于全面绩效与成果之提升，正是落实行政管理改革的当务之急。

　　所谓绩效，整体来说可从个人（员工）、组织（工作单位）与政策（实施方案）三个层次来探讨(图1)，并可依各个层次不同，采用不同的绩效测量方法。

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　　最上层是政策（方案），实施政策后带来的结果（outcome）是绩效评估标准；中层为产出（output）；最下层以成员的活动（activity）为评估成员绩效的标准。

　　以往绩效评估的观念，都是以个人为中心而发展。认为个人是形成组织的基石，所以特别重视个人的绩效考核；然而，个人绩效加总是否即为组织的整体绩效？看看历年的竞技比赛，召集全球最优秀运动员组成的队伍，并不一定能取得最后的冠军；这也就说明了个人绩效与组织绩效间的落差。

　　由宏观角度看来，绩效评比具有下列几项限制：

　　第一、组织绩效非个人绩效的加总，易言之，客观第三者很难从员工个别绩效来评价组织的绩效或成果；

　　第二、个人绩效是评估过去与目前的表现，无法创造与指引组织未来的绩效面向；

　　第三、个人绩效评估强调是内部管理机能，在组织面对外在环境竞争、变迁与顾客导向观点上，无法彰显组织的精神。

　　因此，在当前强调组织再造的浪潮下，如何衡量组织管理整体表现，致力于全面绩效与成果之提升，正是落实行政管理改革的当务之急。

　　组织效率，是“组织在既定的时间内，预算投入究竟产生了什么样的结果”；效率可以分为：生产效率(productive efficiency)，它指生产或提供服务的平均成本。另一类是配置效率(allocation efficiency)，指组织所提供的产品或服务是否能够满足利害关系人的不同偏好。

　　表格1：行政组织效率指标可以区分为效率指标及效能指标：

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　　医院临床、护理、医技科室少则20余个，多则达到百余个，每个科室都有其独有的专业，就像一般企业中不同的产品线。医院除了医、护、技科室外，还有十余个行政职能科室，为临床科室提供不同的行政服务。

　　本人在大陆十余年的观察，发现目前国内医院，各行政科室都有各自的专属业务(人事、财务、医务、护理、后勤……..)，日常工作也很繁忙，但是最欠缺的是能对医院各功能科室做横向整合的部门，以致临床科室有问题时，必须逐个与行政科室请教、协调。

　　例如某医院临床科室床位重新规划后，有个科室病床数减少了1/3，由于医院对科室月度考核指标中有住出院人数、住院床日数的指标。科室床位数减少后，势必影响其考核分数。该科室主任及护士长分别询问质控办、经管办、医务部、护理部、发展办，大家都说不是他的权责。最后科主任只有在医院中层主管会议中提出，请院长裁决，类似情形比比皆是。

　　临床科室为解决行政业务的问题，必须耗费许多时间进行询问、协调，而各行政科室间，也缺乏主动沟通协调的意愿；科室间协作不良，相互推诿，则造成组织效率不彰，资源内耗，运营成本增加，严重影响组织整体的效率与效益。

　　国内临床科室主任，日常不仅要关切本科室临床技术发展与质量外，还需对科室经营效率、效益、成本、市场等进行分析改善；同时也要与行政科室沟通、协调相关事务，这些都耗用临床科室主任大量的时间。

　　然而，临床科室对医院最大的贡献就是医疗服务，如何让临床科室专注其医疗相关事务，减少不必要的协调沟通时间，使其效能最大化，这是医院管理者必须关注的事。有鉴于此，台湾长庚医院从1980年开始，参考国外医院病房经理及科室行政主管的职责，加以整合与扩大后，在各分院设立经营绩效组，直属各院区院长。经营绩效组内的专科经营助理，主要职责是针对科室非医疗业务进行计划、梳理、分析(如表2)，拟定因应方案，供科室主任做决策参考。

　　表2：专科经营助理职责

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　　专科经营助理除协助科室主任处理科室内部工作外，也承担院内跨部门协调、院外同业交流安排等事务。目的就是希望经由专科经理助理的功能，最大限度节省科室主任在行政事务耗费的时间，同时让科室主任做决策时有具体、正确的数据支撑，并经由跨部门沟通协调，使整体组织作业流程规范化、各类数据采集与运用标准化、顾客反馈与异常处理及时化。

　　今天的医院已从收入成长型，转为成本控制型。面对政府医疗改革政策的出台，医疗保险费用控制，社会办医政策优惠，医院体制改变等，都对医院运营产生剧烈冲击。

　　以往的经验管理已不符合现在需要，今天的医院，除不断优化医疗技术外，对外要提升顾客口碑、社会形象、院际合作，对内要强化科际合作、服务质量、并增进个人与组织的效率与效益，使医院得以永续发展。而医院运营管理部的设立，正可为医院组织竞争力的提升，提供最有力的支撑。

　　作者 | 傅天明

　　来源 | "医学界"微信号