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　　多院区医院趋增与医院集团的发展有着密不可分的关系。20世纪80年代初期，我国医疗卫生领域曾以医疗合作联合体的形式，进行过一场医疗资源的重组，是我国医院集团的雏形。医疗联合体模式下的各个院区以技术上的互助连接在一起，基本没有涉及到医院产权问题，各院区处于一种松散状态，严格意义上的多院区医院较少。

　　20世纪90年代中后期开始，我国医院开始尝试医院集团化发展道路。在医院采用共建、调整、合作、合并、委托管理等多种方式组建医院集团的过程中，很多医院紧密联合在一起，形成了相当数量和规模的多院区医院。目前，很多医院特别是医院集团核心医院改扩建的现象广泛存在。在医院集团继续发展的同时，医院大规模的改扩建将多院区医院带入一个新的快速发展阶段。

　　以上海市为例，据不完全统计，截至2013年底，上海市43家三级医院中，28家医院拥有多个院区。然而，多院区医院目前在一体化管理、运行成本、医疗质量、医院文化、学科布局等方面存在诸多问题，很大程度上在于尚未建立成熟的管理模式。如何进一步加强多院区医院管理的科学有效性，成为越来越多的医院管理者面临的重大课题。

　　一问：为何受欢迎

　　发展多院区是扩大医院品牌影响力的有效途径。多个院区同时运行，使得多院区医院医疗服务提供能力增强，服务覆盖人群更广，从而使得医院品牌知晓度提高。另外，借助核心院区品牌效应，可以迅速提升其他院区品牌成熟度，这也促使医院采取多院区发展策略。地域发展的局限性促使医院发展多院区。位于城市中心的大型医院发展空间往往受到地域的严重限制，很多医院在扩张战略中选择迁建或新建院区的方式。

　　为了满足人民群众的卫生服务需求，在城市发展政策及国家卫生政策引导下，多院区医院的发展成为符合政府区域卫生规划、优化卫生资源配置的需要。例如，北京积水潭医院的回龙观分院，北京同仁医院的亦庄院区，都是在城市发展政策引导下发展起来的。再如，2009年上海市启动的“5＋3＋1”建设工程（“5”即在浦东、闵行、宝山、嘉定4个区，分别引入上海长征与六院、仁济、华山、瑞金等5家三级医院优质医疗资源，床位规模600张；“3”是对崇明、青浦、奉贤3个区（县）的中心医院，规划定位于三级医院，全方位加强医院人员配置、技术水平、硬件设施的建设，并按照三级医院等级评审标准进行评审，评审通过后医院明确为三级医院，床位规模1000张；“1”是迁建金山区1所三级医院，床位规模为700张），该工程促使产生了一大批三甲医院在郊区的分院。

　　二问：管理难在哪

　　一体化管理难度增大。较单一院区医院，多院区医院一体化管理难度增大。一方面，发展多院区医院涉及到各院区责权利的重新划分，如何界定核心院区与其他院区的权利关系，是一体化管理需要解决的关键问题。目前有关权利划分的相关制度还不是特别完善，高效的领导体制还需进一步探索。另一方面，一体化管理的重点在于医疗、教学、科研等资源的整合，而这些资源在各院区的分散存在增大了资源整合的难度。此外，多院区医院各院区由于业务发展以及所在地域的不同，各院区绩效分配机制的制定可能多有差异，这将影响各院区医务人员对一体化管理的认同。

　　成本控制复杂性增强。主要表现在成本核算复杂性增强以及成本增长两个方面。一方面，多院区医院运转过程中，各院区间资源要素（人力、设备、信息等）的共享必不可少。各类资源要素尤其是人力资源在流转过程中产生成本的界定较为困难，这使得成本核算的复杂性增强。另一方面，医院由单一院区发展为多个院区有利于形成规模效益，但伴随着规模增大，多院区医院成本产生的环节也大为增加，医院的运行成本也随之增大，医院成本的增长也使得成本控制复杂性增强。

　　医疗同质化难。多院区医院医疗同质化的关键在于各院区医疗质量的均一性，其主要表现在医疗服务以及医疗技术的同质化。

　　一方面，各院区医疗服务提供模式（比如医疗服务流程）的不一致以及医疗服务人员服务水平的参差不齐，都可能导致各院区医疗服务质量的差异。

　　另一方面，由于各院区人员技术素质、医疗设备等方面的差异，各院区医疗技术水平存在差异，医疗服务提供能力不尽相同。有研究表明，患者满意程度与医院规模有关系，医院规模扩大后患者对医护人员以及医疗质量的满意度下降了。因此，医疗同质化问题应该受到多院区医院管理者的重视，以免由于一个院区的“医疗质量短板”影响多院区医院总体医疗质量。

　　医院文化整合难度增大。这是多院区医院管理的一大难题。由于不同院区的学科设置、功能定位以及地理位置等方面的原因，不同院区可能存在不同的医院文化，而这些不同的医院文化可能存在冲突。院区间的文化冲突，特别是合并而来的多院区医院文化冲突会降低医院运行管理效率，多院区医院文化整合尤为必要。医院文化整合难度增大的另一表现，为多院区医院文化建设的长期性和复杂性。多院区医院文化整合具体体现在不同院区物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的整合，实现以上4个文化层面的整合是一个长期并且十分复杂的过程。

　　学科布局有待科学规划。在多院区医院学科布局调整过程中，往往缺乏前瞻性和计划性。于是，经过一段时间后，各院区间学科布局不合理的问题便可能暴露出来。学科布局的不合理给多院区医院带来诸多影响。

　　一方面，各院区彼此之间不能形成有效的学科功能互补，甚至有些院区在业务方面形成了竞争关系，从而使多院区医院在医疗卫生服务体系中应该发挥的作用不能得到充分发挥。

　　另一方面，以“资源共享，优势互补，协作攻关”的方式组织起来形成优势学科群，创造更高的临床和科研效益，这是大型医院发展到一定层次所采取的必然举措。多院区医院学科布局的不合理给学科群建设和管理造成一定困难，不利于学科群优势效应的发挥。此外，与学科布局密切相关的是资源的分配，学科布局的不合理往往导致资源的重复配置与浪费，甚至使各院区形成资源竞争关系，影响各院区协调发展。（作者单位：上海交通大学医学院附属仁济医院）

　　三问：模式如何创新

　　管理一体化。强化多院区医院管理可以从以下3个方面着手：第一，精简组织机构设置，合理界定各院区责、权、利关系，既要防止总院权力过于集中，各院区失去管理的积极性，也要防止权力过于分散。第二，大力推进多院区医院信息化建设。创新多院区医院信息共享模式，提高信息共享程度，有助于对各个院区运行情况的实时掌控、监测和适时控制干预。第三，完善绩效考核体系，体现各院区绩效分配的公平性。

　　规范成本核算。第一，建立各院区资源流转机制，强化资源在流转过程中的成本界定与核算。利用信息系统，准确记录各类资源在各院区、各科室的流转情况。根据资源在各院区、各科室产生的收入，将成本分摊到各院区、各科室。第二，建立物资统一采购、统一配发制度。凭借多院区医院规模优势提高议价能力，降低耗材、药品、医疗器械等物资的购买成本。第三，实施集约化管理，将成本控制工作落实到各院区科室等基本功能单位，严格控制成本产生。

　　统一质量管理，实现医疗同质化。第一，各院区设置相同的服务质量标准，并根据既定标准对各院区员工进行统一培训。第二，各院区应统一服务模式，如各院区挂号、收费、诊疗、检查、取药等过程。第三，落实各院区人力资源发展规划，保证各院区人力资源协调发展，尤其要注意各院区薪酬设计公平性，促进人力资源合理流动，均衡分布。第四，严格制定并遵守各院区医疗设备配备原则，统一各院区医疗设备配置投入。

　　整合院区文化。第一，完善组织管理，建立统一的医院文化建设管理机制。在总院设置专门的文化建设领导部门，制定各院区、各科室文化建设联络员制度。第二，充分发挥自媒体作用，拓展文化传播载体建设。一方面，在院区间推送数字化院报、院刊，有效提高报刊可读性。另一方面，由专人负责维护院区微博、微信等平台，及时发布相关信息，增进院区间交流，扩大医院对外影响力。

　　学科错位竞争。实现多院区医院学科布局的科学规划要注意3点：第一，根据医院总体发展战略确定的院区功能定位进行合理安排。第二，根据院区辐射区域人群卫生服务需要以及同区域医疗机构发展水平来决定。第三，考虑医院学科群建设和发展的因素。只有综合考虑以上3点内容，才能使多院区医院作为一个有效功能实体发挥作用，实现各院区的错位竞争发展及资源的充分共享。

　　链  接：

　　本文所指的多院区医院，是以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的、拥有两个或两个以上院区的医院。这样的医院大都有一个核心院区，由核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素，发起并开展各类医疗服务活动。这些院区拥有同一个法定代表人、统一的财务管理。时下，多院区医院似已渐成潮流，尤其在经济发达地区，多院区医院的发展更为迅速。

　　贾同英 袁蕙芸