前言
我先自我介绍一下,我是林家华,南宁美丽焦点CEO,来院16个月业绩实现数倍增长。
特别是院庆11周年活动核爆之后,其中核爆月效益作用巨大,带动业绩和品牌稳步上升。
之前和许总沟通,许总希望能够给大家分享一下关于“活动核爆”这个课题,这里仅为我个人的一点实战经验心得,并没有太高深的技巧,把常规的事情做到位了,业绩就水到渠成了,一家之言,大家可以辩证借鉴。
空降CEO普遍遇到的问题
我想很多空降CEO刚刚到一个地方,可能都会遇到几个问题,比如:市场环境不熟悉,老板不放权,理念有问题,无法沟通,员工不支持,自己单枪匹马没有团队,机构内外部条件情况一团糟,感觉无从下手。
这些问题,我刚到这里也遇到,并且很严重,那么我在逐步解决这些问题之后,业绩核爆的基础条件也就初步形成了。
业绩核爆是一项系统性工作
说到“活动核爆”之前,首先我想说明的是,活动核爆不是单单是靠一个方案就能够解决的,如果是单凭一个方案,一个模式,一个点子,就能够解决这个问题,可能性很小。所以业绩核爆是一项系统性工作,是一场战役。
整合
那么我个人的实战经验是什么呢,“整合”,很熟悉的两个字,但是往往执行起来,会碰到各种问题,包括个人经验问题,机构各种实际问题,市场环境问题等等。
如果单单比较团队、个人、品牌、技术、规模、服务等等,我们可能都没有那些大机构强,但是如果通过管理思维,把这些不是特别占优势的元素整合到位,那么也是可以爆发惊人的力量的,管理出效益。
其实实现“活动核爆”,并没有用什么太高深的方法,也都是日常经历过的一些常规方法,只是怎样把它们用扎实,用透,用精了,最后业绩爆增,也就水到渠成了。
下面谈谈我个人的整合路径。
分析
在整合之前,需要对南宁的市场环境,竞争机构和本机构,产品线,专家团队,销售团队,营销策略,运营管理、老板思路等等,进行系统全面精准的分析。
我经常碰到一些经营管理的朋友跟我谈分析,我发现很多人的分析都是比较草率了事的,并没有认真去调研谈话,特别是跟员工谈话,跟各种员工谈,一定要谈到心里面去,这样你才能获取到真正的信息,这样,你就对机构内部所有情况有了一个全面系统精确的了解。
在此基础上,你再去分析产品线,去分析专家团队,去看看硬件,包括各种定位。
之后就是分析市场大环境,都说“天时,地利,人各”,其中地利很重要,所以有必要分析一下整个市场,这样对于自己的经营策略有帮助。
再分析主要竞争对手,我刚来上班前半个月,基本上都在办公室查阅对手的资料,包括对方的经营模式,促销策略,专家技术,品牌强度,做一个SWOT分析。
分析你的老板,有些人往往会忽略这一点,只分析员工、机构、市场,其实这一点很重要,因为我们任何的经营策略,不但要得到员工的积极响应,还要得到老板的大力支持,从心里面的支持,否则大家都在观望,看戏,那么结果怎样就不用说了。
在分析时,一定要用辩证的眼光,因为优势不代表绝对优势,劣势不代表绝对劣势,有时候劣势会成为优势,就看怎么使用了。
先做一个全面系统的分析,只有建立在科学全面分析的基础上,制定的整合策略才是有效的,并且只有精准高效的整合所有的力量,才能实现活动业绩的爆增。
整合要点:
建立在精准的分析之上
整合要高效、精准
调动一切可调动的力量
整合周期短则几个月,长则几年
必须意识到,这是一个系统性工作,从思想到行动,模式,团队,管理,合作商家都是整合的范围。
一、先给老板和员工信心
在大核爆之前,我建议可以先策划一个小核爆,给老板信心,这样后续的工作都好开展,特别是像我这种空降CEO来说,我想群里肯定也有很多有空降CEO的经历。
2015年7月份,也就是我入职的第二个月,我就制定了一个促销策略,小试了一下,当月业绩是本机构开业至当时的历史新高,得到了比较高的增长,并且是在本机构历史淡季(7月份)实现的,在此基础上,大家就都有信心了。
对于当时7月份促销策略,是根据我院的外科优势,皮肤微整形相对劣势,根据季节和对手来制定的。
当时是通过低价玻尿酸、肉毒素和皮肤拓客项目,有针对性的制定促销,来疯狂拓客(拓新老顾客),在院内转换成优势项目,实现业绩和人气的双增长,其中很多新客都是从对手机构引流过来的,做蛋糕不如切蛋糕来的快速。
这其中的项目设置组合要合理,以及宣传渠道的精准,全院的动员到位等等都是很重要的,缺一不可,我当时选择了只增加10万的电梯广告,集中投放,当时当月总广告支出不到50万。
这样员工和老板感觉跟着我的思路和方法都能够赚到钱了,在获取到信心的同时,接下来,就是相对较长时间的整合布局了。
二、和老板谈模式
因为美丽焦点不是莆系机构,是广西本地医生自己经营的机构,面积一千多平米,我刚来时员工80多人,(现在160多人,还在扩编中)。
所以,我就在整合美莱模式后,根据本机构实际情况,制定了一套模式后,逐步导入,到现在也没有全部导入到位,欲速则不达,挑重点的和能够承载的内容先导入。
老板刚开始也不是全部接受我的模式,所以需要逐步沟通,逐步调整,很多空降CEO经常会没有耐心,和老板谈一次意见不合,就一拍两散,这样事情就进行不下去了。
所以就需要你去分析老板,分析现状,发挥你的口才和耐心,说的有理有据,那么老板也是会被你说动的,因为没有谁会跟钱过不去,得到老板的支持,很多事情就好办了。
每个企业都有每个企业的特点,模式也不是照搬硬套,所以需要改良,逐步导入,这是我的建议。
很多人会刚到一个机构,就大刀阔斧,大力改革,全盘复制,这样很不好我们不能把原来的东西全盘否定,要先在稳定自己的前提下,推动改革,伺机而动,因势利导,顺势而为,而不是说我想如何改革就如何改革,都是要换位思考的。
所以做为一个空降改革者,一定要掌握好方法,否则就是,“出师未捷身先死”,这种例子数不胜数。
三、整合并引导团队
这个过程比较艰难,但是也必须要去做,事情是人做出来的,如果团队整合不到位,那么,再好的方案也没有人去执行。
我们都说“运营管理”,其实运营管理到底做哪些事情呢,主要就两个,项目运营和团队管理,美莱的运营驱动模式,我是感觉挺不错的。
因为医生掌握技术,运营把控医生和科室,技术是一个企业最核心的竞争力,那么以运营为核心,驱动业绩增长,最终实现闭环,是一个比较合理的模式,稳扎稳打。
在整合团队过程中,就要通过运营管理思维,把所有的内部环节都打通。
首先保证项目流程是通畅的,然后每个环节都有合适的人来执行,否则就要做出调整,要保证顾客院内体验流程良好,这样才能保证客流量爆满的情况下,机构的承载力是可以达到的,否则活动核爆后,面临的就是崩盘,并且后面有处理不完的纠纷。
整合团队过程中,我想如果单枪匹马空降过来,很多人都会碰到一个问题,就是员工们不把你当回事,很多既得利益群体抵触,管理调整举步维艰,有各种各样的人反对。
其实一个机构业绩上不去,也就说明这个团队本身已经进入了一种平衡,不是平衡不好,是太平衡了,一潭死水,甚至铁板一块。
这个时候怎么办呢,我们管理者如何介入,如何整合,我的方法就是扔一块石头进去,放一条鲶鱼进去,“鲶鱼效应”,这样水就活了。
很多情况下不是我们主动去做的,只是顺势而为罢了,然后就会有各种斗争了,斗争后就要管理者出面来主持公道了,这样就趁机重新确立制度了,这样管理者的“手”就伸到团队里面去了。
所以有时候管理就是政治,有时候就是要用政治的思维去做管理,去整合团队,才能最终掌控并引领团队,指哪儿打哪儿。
在引导员工过程中,一定要多沟通,要沟通到心里面去,恩威并济,利益共享,特别是对于那些核心岗位人员,一定要沟通到心里面去,一定要整合到位,并且要引导员工如何去实现,给予大家方法,这样才能激发出无穷的战斗力。
四、广告布局
广告其实不仅是给新顾客看的,也是给老顾客看的,广告对于老顾客的影响也是很大的。
我们去年11周年院庆是09.20-10.20,31天,我们当时是在8月份就把广告全部铺出去了,活动开始前1个月一定要把广告全部铺出去,不能等到后面再铺。
提前两个月方案要出来,提前一个月布局广告,并且引流;我们一定要明白一点,顾客从看到广告,到电网咨询,到院咨询,可能不一定马上成交,到最终成交消费,这个平均周期一般都得个把月。
所以一定要抢先于对手引流,储备足够多的意向顾客,然后才能在活动月爆发。
对于广告投放渠道,我建议是户外+网络+电梯,这样来布局,特别是机场或者动车站,也可以占据一批有影响力的大牌。
户外是曝光吸引眼球,并且可以展示实力;电梯是辅助,精准,起到组合共振的作用;网络是入口,是咨询入口端,所有的广告引流,最终都会汇入网络入口端,所以网络入口端一定要建设好;包括很多老顾客,也会再次上网络咨询的。
这些做到位后,早期准备也就差不多了,当然如果有精力和团队布局新媒体就更加完美,我这里目前营销和网络还都是比较薄弱的,新媒体为零。
(未完待续) 作者:林家华
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