威利·詹姆斯说过：人性至深的本质就是渴求被人所重视。管理者就是通过一系列的管理行为，来激发、满足或引导管理对象实现“被人所重视”的目标，这一系列的活动可以简单认知为：激励。可是，在日常工作中，一些激励为什么总是会失效，值得共同展开一些思考。

　　01失效！失效！激励失效原因简析

　　A：医院投资20万元，导入绩效考核项目，开始阶段释放了部分员工的隐藏能力，医院收入水平获得提升，但后期就不瘟不火了——失效；

　　B：医院连续一周强化岗位责任教育，初期红红火火，表格填写完整、流程操作规范，不到两个月“恢复如初”，员工甚至埋怨“净瞎折腾”——失效；

　　C：人资部门推进“榜样工程”评选优秀员工，前几次评选参与度高、表彰大会影响大，最终因轮流坐庄或确实无特别优秀之人选，而半途而废，不了了之——失效；

　　D：市场部在医院门诊量下滑期间推出“激励政策”，员工努力却收效甚微，而到了门诊量稍回暖时，市场部对门诊量的贡献却也不见增长——失效；

　　E：医院每年组织员工旅游一次，节假日发放福利，收入高的不在乎，收入低的想转换成钱，反而让各方都不太满意——失效；

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　　这样的戏码，多数管理者经历过或正在经历的事情，简直就是一部血泪史。

　　普通管理者急于寻求更多方法来进行“激励”，而智慧的管理者会把很多现象放在一起，争取找到一些规律性的内容，分析后针对根本进行调整。显而易见，前者只能让组织成员对更多“激励措施”不断提高免疫力，而后者能容易针对根本，取得更好的效果。

　　下面简单来做一下梳理，争取找到一些背后的规律：

　　从上面的表格中，可以简单要总结几条激励难做的原因：

　　1、动机的多样性，容易造成激励失效：动机的多样性，造成难以有效覆盖，是管理者在进行激励时遇到的遇大问题。

　　根据马斯洛需求理论，从生存、安全、社会、尊重及自我实现五大需求，不同的人所处的需求层次是不同的。即使是同一个人，在不同的时间阶段，所在需求层次也是不同的。这么多需求变量的存在，要求管理者要深入分析员工需求并给予对应，这是一件要求很高的事情。

　　2、激励标的的迷失，把手段变成了目标：工作是满足生活需要（如：工资）的一个工具，但是只有体验到工作中乐趣与意义，才会积极主动释放更大潜力出来。

　　通过提成工资、赞赏等激励元素，可以达成让员工积极工作，实现组织目标的结果，但结果往往是：这样的行为，只是让员工更加关注提成工资、是否给予赞赏，一旦激励方式不变或停止，对于员工积极性打击更大。

　　3、激励的边际递减效应，难以及时更新：边际递减效应，说明一旦获得某种满足，这种满足给受益人带来的激励意义就在逐渐递减，其激励作用，往往是来也匆匆，去也匆匆。

　　无论是收入的提高，还是被表扬，如果一段时间没有更新或持续，其边际效应就在减弱。如：培训结束后，如无后续的分享、考核等，作用就在逐渐衰减。激励的边际递减效应，要求管理者要持续更新或加强激励。

　　02重新认知“激励”的结构

　　解决问题永远不在问题的本身，而在与之相临的更高层面（管理大师德鲁克语），也就是当方法层面出了问题，失效了，不是着急更换方法，而需要找到其在更高层面上的问题。激励方法的不断失效，就是方法层面的问题，所以有必要打开一下对于“激励”的认知，找到更高层面上的问题根源。

　　再次回顾一下，上面激励失效的表现是被激励者将自己的不努力、收入低、不想挑战、效率低等，最后都归咎于外部原因，所以导致管理者有解决不完的问题。

　　如：流程执行不到位，归责于标准不明确；等标准明确后，又会归责于太过复杂，不人性化，这样一直下去，让管理者应接不暇。这样的一种心理状态，如果得不到改善，激励将永远无法发挥持续的作用。

　　心理学上将这样一种心理定义为外倾性归因，就是往往这类人容易将错误归于外界因素。如：

　　收入不高，是因为绩效不好；绩效改革了，收入还是不高，则是因为没有相关培训。如此种种，总是可以找到收入不高的原因，让自己等待医院更改激励措施，自己才会努力。在日常工作中，很多员工的解释都让管理者苦笑不得。

　　与之相对应的就是“内倾型归因”，简单理解就是事事善于找自己的原因，也可说是精神与人格的独立。对于精神与人格不够独立的人，很多正常的激励模式都是失效，因为不够感恩、没有敬畏。

　　医院里面，有很多员工就可以被称之为“乞丐型员工”，他们基本的特征就是外倾型（归罪于外，需要外部激励才行动）特征。永远无法叫醒一个装睡的人，因此在激励行为中，实现被激励对象逐步实现内倾性归因（内部激励），是很多激励失效问题的上层问题。

　　至此，可以尝试把问题向上提一层，就是：激励模式有没有，在以外部激励（现在很多管理者通常使用的激励模式）切入，实现员工内部激励的成长，同时完成组织的目标。

　　来构建一个新的“激励认知结构”，在这个结构里，将看到为什么很多激励会失效，同时即使更换更多激励模式，也收效甚微，因为很多的激励只是在战术层面。

　　长期在战术层面的激励模式，将给医院运营管理带来很多的后遗症，简单列举几个：

　　1、员工会感觉到医院管理者在算计自己，建立更强大的防火墙，提升其他激励的难度；

　　2、员工始终不能拥有独立的人格及思考能力，成长缓慢；

　　3、无法建立一个能体验到工作乐趣与意义，发自内心工作与服务的团队

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　　03新“激励模式”的应用

　　重新建构了一套新的“激励模式”后，就要用于指导医院的激励的应用。在应用中，可以几个方面来开展和提升：

　　A、管理者的任何行为都隐含着激励元素：

　　有必要先对管理进行一个“使用定义”：管理者为实现组织目标的一切行为，都可以称之为管理，再具体点到今天的话题，就是管理者一切行为指令、影响组织里一切成员的行为。

　　最简单的一个行为：每天早晨员工上班都有先后，如果管理者对于这个现象不关注，可以想象早到的和最后到的心理状态有什么样的不同。所以往往管理者任何一个小小的行为都会引起员工心理上的变化，进而起到正激励或负激励的作用。

　　管理者始终要以利他成人的使命与责任感来开展各种管理活动，要善于发现员工的优点，及时给予关注、认同与赞赏，将这些激励融入自己日常所有的管理行为之中。

　　B、持续加挂与强化责任与成就感：

　　马斯洛需求理论中，三个需求：社会、尊重、自我实现，都属于心理感受层面，这一部分需求的满足能让被激励者体验到精神层面的满足与升华。

　　凡是行为，均需告诉员工这个行为的意义。人们只愿意做有意义的工作，尤其是对于医院、对患者、对自己、对社会都有意义的事情。因此，管理者必须能够分析到每一个行为背后至少四个角度的意义，并通过引导让被激励者关注并体验这种精神上的收益。

　　让部分员工分享自己对于行为意义的理解，也是一种激励，能让被激励更加确认内心的体验，进而产生满足感、成就感。精神层次的持续强化，将会让被激励者不断强化自己内倾化归因的能力，从外部激励转为内部激励，成为一个具有独立人格与精神的个体。

　　C、多种激励模式的组合使用：

　　没有任何激励模式，只需要一种就可以实现多个目标。每一个激励行为，都是一支指挥棒，侧重于一种倾向，被激励都会为慢慢将其强化为一种倾向。

　　如：提高提成奖励部分，会演变为想尽一切方法达成业绩要求或实现业绩增长，至于管理者的另一个要求：提高满意度及转介绍等等，则需要管理者通过引导、赞赏等激励方式，让被激励者发现并强化“提高满意度和业绩增长”部分的关系。（插入强调一点：不要再强调绩效考核设计的全面性，因为越是复杂的管理，越让两者的距离拉大了）

　　工作任务或目标实现所需要的激励，往往是适时制定的；而精神等能够让被激励者实现向内倾化、内部激励转换的激励，则要如A条里要求的一样，融入管理者的血液，融入每天的一举一动里，及时的赞美，真正的欣赏，意义的说明等等。