诊所管理中的难点有以下三个方面：（续上一篇）

　　一、影响业绩与效益的难点

　　首先在经营方面是规划与计划难，很多诊所经营者都是专业医生出身，没有或缺乏制定诊所长远发展规划和执行计划的概念。为此笔者曾经专门询问过很多开业医生对自己诊所未来五年、十年、二十年有怎样的一个设想和憧憬，以及自己设定的退休年龄是多少岁等等类似问题，而得到的答案很多是——“茫然”！我们作为诊所的经营者，连自己都不清楚诊所的战略决策与策略制订，又如何带领员工们走向理想的彼岸呢！这是每一个开业牙医必须要好好深虑的问题。

　　其次在人力资源方面人才的选拔、使用、培养难，很多诊所经营者经常抱怨找不到好员工，而对现有员工又不愿意投入更多财力和精力去有目的的定向指导和栽培，生怕“煮熟的鸭子飞了”成为他人的“宝贝儿”，这只能说明诊所在管理层面存在严重的缺失。我们首先要明确的一点是，“诊所的人才流动是一个必然的结果”，其关键不在于“围堵”而在于“预防”，其核心在于建立诊所内部有效、循环、分梯次、分档次的培训体系，针对不同年资、不同技术特点的员工有组织、有计划的进行培养和提升，通过内部培训师机制和股权分红等多种方式留住核心员工，并做好核心员工的岗位预备队机制。一般来说，口腔门诊人员流动率不高于诊所员工的20%属于可控范围。

　　最后在成本控制方面配置与管理难，很多开业诊所的临床耗材与设备的数量和使用情况混沌不清，经常是“用时找不到买完了才发现还有很多”，而且根本无法统计和计算出每一个患者所接受治疗的成本与利润率是多少，最终导致诊所运营成本的不断增加和日渐紧张的资金链，这都是由于很多开业医生根本没有成本意识造成的。在形势较好的情况下可能尚不严重，但当遇到重大疫情或金融危机等毁灭性的冲击时，良好的成本配置和资金链管理就成为维系诊所生存一线的“救命稻草”。所以，如何将诊所的各种资源优化与增效，就成为每一位诊所经营者必须要认真考虑的问题。

　　二、诊所管理运营的难点

　　首先是决策难，口腔门诊的决策权一直是关系到诊所长远发展的关键因素。谁来决策，是开业医生还是投资人，是核心人员还是群策群力；是由专业主导管理，还是管理主导专业等等。如何设计和安排诊所的管理决策流程和方式，将决定诊所运营的效率和方向，这涉及到一个决策机制的问题。

　　其次是推动难，很多诊所经营者常常发现，原本已经制订好的工作计划和工作要求总是莫名其妙执行不下去，究竟由谁来推动工作计划，是经营者还是具体责任人，是门诊主任还是专业主管，计划的内容是专业技术层面还是管理或市场领域，有没有清楚得分析过工作计划对每一位员工切身利益的现实影响等等，还有要靠什么推动，是利益驱动还是共享愿景等，这都是组织机制的问题。

　　再次是执行难，在确定该由谁或哪个部门执行工作计划后，依据什么标准执行，有没有相关的操作标准或指导手册，相关责任人执行得如何，对工作激化的理解程度和认知标准是否统一明确等等，这是工作细节和流程设计的问题。

　　最后是评估难，在经过努力达成了预期目标后，员工的工作贡献由谁来评估，是投资人还是开业医生，是门诊主任还是全体投票，是职业经理人还是专业主管等，其评估的公平性和专业性是否能够得到员工的认可和接受，这是绩效机制的问题。

　　三、影响诊所文化建设的难点

　　首先是建立诊所文化之魂难，很多开业医生不注重诊所的文化建设，仅凭个人的好恶和想法选用评判员工，对患者缺乏一个明确清洗系统的服务意识定位，无法将诊所的技术优势通过良好的服务水准和服务意识更加全面却使得让患者感受到，这都是由于缺乏有意识的培养诊所文化之魂的问题，其中包括诊所精神、经营理念、服务宗旨、质量控制等价值体系内容。

　　其次是建立诊所人文氛围难，诊所的CI战略不清，诊所环境和员工的心态及劳动强度无法通过高效的工作流程得以改善和缓解，员工每天在忙乱而低效的重复工作中是无法确保忠诚度、凝聚力以及客户关爱的。（未完待续。。。。）

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