曾有基层医院领导问，“于老师，现在的基层医院处于什么样的情况？”

　　我的回答是“三个一”，“一个现状”、“一个问题”和“一个出路”。

　　这“一个现状”其中就包括了“三高一低”的情况，即当今各项支出成本高、宣传推广成本高、消费者觉悟高，营销水平普遍低。

　　“一个问题”是指现在众多基层医疗机构普遍存在经营高度同质化已经让消费者产生了高度的审美疲劳。

　　“一个出路”则是指要变经营管理上的审美疲劳为审美创新，为此必须在战略定位、战术整合上重新做出布署，做好绩效管理，有效的喊出自己差异化的声音。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：

　　1、核心价值观能力；

　　2、营销变革力；

　　3、战略洞察力；

　　4、计划控制力；

　　5、组织适应力；

　　以往我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。

　　随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行，医院必须实行低耗、高效的集约管理，通过挖掘潜力，加强管理，优化结构，提高质量，使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。

　　那么，现今的医院该如何挖掘自身潜力，在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢？

　　未来医院运营优化将成为中国医疗领域新的加速器。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的品牌竞争力进行全面规划和打造。

　　品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

　　·品牌竞争力具有不可替代的差异化能力，是医院所独具的，是竞争对手很难甚至无法模仿的；

　　·品牌是医院最重要的资产，具有较高的认知品质，统领其他所有的竞争能力，处于核心地位，能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力；

　　·品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的，一般不会因为外部环境的影响发生质的变化，具有持续性和非偶然性；

　　·品牌竞争力具有延展性，能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力，需要进入者花费巨资，或者提供**才能实现顾客对品牌的忠诚；

　　·品牌竞争力还是一种集合能力，是医院内部不同能力的集成组合，具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。

　　从品牌竞争力的特征来看，品牌竞争力是在医院经营过程中形成的，是医院内外环境共同作用的产物。它是一种比较能力或比较综合力，主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

　　因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　很显然，对一位医院领导来说，光掌握优势是不够的，还必须把握趋势，切切实实做好绩效管理。

　　什么是绩效管理？

　　绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

　　实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

　　而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助医院组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

　　关于医院绩效评价的标准，除了要具备医疗系统自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。

　　4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在组织人力资源管理中得到广泛运用。医院可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样医院的绩效指标就整合为：

　　医院服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。

　　按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论，卫生服务不同于一般商品市场：

　　一是存在供需双方信息的严重不对称性。患者由于缺乏专业知识，对自己的病情并不了解，他们为了早日康复，将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生掌握专业知识，他可以为病患治病，当然也知道如何为患者提供服务，从而获得更多的酬金；而同样作为供方的医院，由于有医院建设和给员工发奖金的压力，也希望患者越多越好，患者花的钱越多越好，因此存在诱导消费的倾向。

　　二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。一个人多久会得病，得什么病，得病后怎样进行治疗，治疗效果如何，看病要付多少钱，患者有时并不清楚。

　　发生的绝大部分医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动，创造积极开放的现代服务理念，主动出击，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理。做好特色经营，形成口碑。

　　很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗**滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在，虽有专业化的技术依托，但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向；整个医院就是秉承着传统的理念，完全是被动的等待患者上门，虽有一些简单的服务措施，但往往缺乏精细化、人性化服务，比如很多人有这样的经历，去医院看病，就是在看医生和护士的脸色，感觉自己浑身的不自在；他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法，不能有效整合自身资源，使得资源分散化，缺乏集约化，不知不觉患上了医院营销短视症，走入了杀鸡取卵的误区。

　　据前不久中华医院管理学会对全国326所医院进行的问卷调查结果显示，医疗纠纷发生率高达98.4%,不存在医院纠纷的医院几乎没有。在对其原因的多项调查中，“医院内部因素”选项中，选择“由于医务人员服务态度不好，引发纠纷”的有49.5%。选择“因服务质量和技术水平存在问题引发纠纷”的有29.6%；选择“医院管理不足引发纠纷”的有31.1%。同此可见，服务态度生、冷、硬是引发医疗纠纷中的一个重要因素。

　　目前，对病人的人性化关怀在大多数医院都没有真正实施。医术精不精是一个人的能力问题、水平问题，而服务态度好不好，则是一个人的工作态度问题，归根到底，是医院的管理问题。

　　效率是另外一个重要指标。这里不单纯是经济指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置，树立一个或多个优秀的科室或部门，激励大家学习。比如收费系统的流程再造，既方便了看病群众，同时又大大节约了资源，提高了效率。再如患者就诊和治疗的流程改进、医院环境的改善、医院诊断和护理人员态度的改进，等等，对于消费者来说，无形之中都会感受到实实在在增加的价值。这些价值的增加，对于提升医院服务质量和提升品牌形象，作用至关重要，不可忽视。

　　效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施绩效管理，无论是服务的态度，还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化，这就会对其它部门或科室产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。因此，现阶段情况下，可以主动出击，把服务的内容进行细化，价值链进行延伸，不能光等患者上门，而以往，由于医院特定的专业性、技术性，一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，缺乏主动性和进取心。这往往会使自身处于弱势和不利局面。

　　最后一个指标是公平。就是如何选择“标杆”、怎样选择“标杆”，同时，在对“标杆”进行奖励时，必须依据科学的标准、方法及规范的程序，以取得大多数职工的认可。

　　提升医院绩效，要从总体战略规划开始，对医院所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，医院文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

　　在当前激烈的市场竞争形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此，必须善于将医院文化与医院绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

　　所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

　　所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为医院内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

　　1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(D**id·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了“平衡计分卡的业绩考评方法”。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表组织三个主要的利益相关者：顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

　　其中每一个方面，都有其核心内容，对医院来说也适用：

　　第一、财务层面

　　财务业绩指标可以显示医院的战略及其实施和执行是否对改善医院盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有服务性营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

　　第二、客户层面

　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

　　齐全的设备、舒适的环境及周到的服务，除了彰显医院的形象外，如何让患者在解除生理疾病的同时给予心理上的充分满足。让他们强烈感受到被别人需要时的理念支撑，接受诊疗的同时更能体验到来自内在精神的强大动力。而后者恰恰需要医院不光光给患者救死扶伤，有时更需要医院以人为本创造一种价值。想必这应该是现今我们所要掌握的人性化技能。

　　（未完待续）