（续上期。。）其次是建立诊所人文氛围难，诊所的CI战略不清，诊所环境和员工的心态及劳动强度无法通过高效的工作流程得以改善和缓解，员工每天在忙乱而低效的重复工作中是无法确保忠诚度、凝聚力以及客户关爱的。

　　看到上述的三个问题，那么我们要问一问，管理真的能解决这些问题，并使诊所“增值”吗？

　　首先我们要明确是，诊所的经营是需要运用各种各样的资源，其中人、财、物、信息、技术是主要资源，而单一的资源是形成不了竞争的优势，并很快会被其他对手所模仿或超越。只有将多种资源合理配置起来，系统运用、流程管理才能发挥其真正巨大的作用，而管理就是这种资源配置的技术！管理水平的高低就决定了诊所各种资源配置的是否合理、高效，所以说，管理是一种稀缺的“创造性战略资源”，是需要专门的学习和接受培训才能够获得。据我长期的观察和了解，所有经营比较成功的诊所都能通过其独到而完善的管理经验，产生相应的经济效益和社会价值；而所有经营失败的诊所也完全是因为管理不善所造成的。

　　诊所在各个成长阶段都有其一些共性的管理特点，在此整理出来以便于大家对应各自在诊所管理中的实际问题作以参考借鉴。比如在创业成长阶段，诊所最重要的目标就是先“生存下去”，所以其往往是随意和不规范的扁平式管理，没有相应的组织形式，全部由开业医生说了算，以个人集权的家长式风格，凭主观印象管理员工、运营诊所；而运营了一个阶段，在积累了一定的病人量和品牌知名度后，诊所的发展进入一个成长期，管理在初步规范，出现一些局部的工作流程和笼统的管理制度，慢慢有了一些职责定位并不十分准确清晰的岗位或责任人，属于一种扁平职能式的管理模式，由管理核心进行上层决策下层执行，并在运营过程中逐渐出现了一些专业或管理方面权威性的人物，对于员工的奖励方式以主观印象加制度为主；当诊所发展日渐成熟稳定时，管理制度越来越规范细化，并随着人员和规模的扩大逐渐出现了相关的职能部门或岗位负责人，比如医疗、护理主管或市场部等，经营者不再负责具体的执行工作，由各相关负责人或部门直接对经营者述职，形成有控制的权力分配管理模式，开始对员工的表现和工作状态有正规的绩效考核制度和明确清晰的奖惩原则。而据我观察，可往往就是到达这一阶段之后，很多的诊所就无法突破现有的经营状态和服务水平，再有所提升或脱胎换骨。并在这种长期停滞的成长状态下，不知不觉中慢慢走向衰退。

　　所以，诊所管理的最高层次也就是精细化阶段，就是要求管理者以一种“扬弃”的自省心态，敏锐寻找诊所运营中全新的、未被发现的市场增长点和核心技术，不断完善和持续规范管理制度，不断调整和精细化服务流程与操作步骤，充分调动和引导全体员工参与到诊所的管理运营决策当中，并通过系统考核和团队奖惩来提高诊所的运营效率及凝聚力，最终实现“凤凰涅磐”的华丽转变！

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