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民营的名义:民营医院IPO第一股-爱尔眼科

17年06月01日 阅读:30399 来源: 梅曦转载

  它是中国民营医院IPO第一股;


  七年间,实现了旗下医院规模从19家到全国160余家;


  连续七年营收同比增长30%以上;


  营业收入从6亿元(2009年)到40亿元(2016年);


  市值从70亿元攀升到320.98亿元;


  在香港和美国开设有眼科分支机构;


  买下了欧洲最大的眼科连锁集团;


  或将成为全球最大的眼科连锁集团……


  它是一家民营专科医院——爱尔眼科;


  它的创始人叫陈邦,福布斯2017华人富豪榜排名第173,


  是榜上唯一一个经营医院的富豪,个人净资产21亿美元。


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  一个空间巨大、盈利强却被忽视的市场


  爱尔眼科的创始人陈邦参过军,进过国企后下海经商。1990年,陈邦在海南通过做椰树牌椰汁的总代理赚得了第一桶金,籍此加入海南房地产开发,成为了亿万富翁。


  1994年,海南房地产泡沫破灭,陈邦生意一落千丈、濒临破产,堕入了人生最低谷,心力交瘁一病不起,住进了长沙市第三医院,然而这却成为了陈邦百亿成功之路的开始。


  在长沙三院住院时,陈邦主治医生的妻子是一名眼科医生,这使他想起在上海做生意的时候认识一个靠给医院租赁白内障治疗设备为生的人。他看到了这个市场的潜力


  1997年,32岁的陈邦凑了三万元从国外购买了一台白内障医疗设备并引进技术,与长沙市第三医院合作,利用其场地和医生,成立了白内障治疗中心。并且开始不断地将合作对象扩展到其他公立医院,依托着公立医院优势资源,陈邦开始东山再起。


  在中国,眼科是一个空间巨大、盈利能力强而又被忽视的市场。


  中国大陆的近视发病率高达53%,现有7亿多近视患者,目前国内近视年手术量占近视人口比例只有0.14%,跟美日发达国家相比(年近视手术量占近视人口比0.7%)仍有3倍空间;大陆白内障患者近1亿,白内障手术率(Cataract Surgery Rate,简称CSR)为1425例/百万人群/年,远低于发达国家的CSR8000例/百万人群/年的水平,理论市场空间仍有6倍。


  眼科以手术治疗服务收入为主,医药为辅。70%的眼病需要手术治疗,用药则多以外用为主,药品收入占收入的比例仅为10%-20%,相对公立医院40%-50%的药占比来说很低。因此,眼科在公立医院不受重视。


  从“院中院”到民营医院IPO第一股


  2000年,随着国家对公立医院“院中院”的大力整治,陈邦不得不从公立医院搬出来。但紧接着的政策利好开始向民营医院倾斜,2001年中国开放医疗市场,鼓励发展民营医疗机构。


  2001年,爱尔眼科在辽宁沈阳开设了第一家专科医院。由于失去了公立医院的资源依托(患者对私立医院持排斥态度,又遭到公立医院的挤压),爱尔眼科的生意一落千丈。因为生意不好,2002年末,陈邦的重要合作伙伴同时也是爱尔眼科的技术骨干也选择了离开。


  “当时我一下就病倒了,在床上连躺了三天。”多年后,陈邦回忆起最初创业时的艰辛任感慨万分。


  眼科医疗行业既是技术密集型行业,也是资本密集型行业。


  医师资源、设备是制约眼科医院发展的关键因素。同时,眼科医疗机构在品牌培育、渠道建设、学术科研以及人才培养等方面都需要持续的资金投入,资本实力也是制约新进竞争者的主要因素之一。


  连锁、融资和人才储备是眼科连锁医院的的关键点。


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  连锁的扩张之路:


  眼科医院市场参与者主要有公立医疗机构、中外合资和民营眼科医疗机构。


  除了大城市个别公立医院眼科实力较强之外,大部分综合医院虽然设有眼科,但实力都很弱;中外合资医疗机构眼科实力较强,参与者有麦格集团国际公司、博爱医疗机构等;民营眼科医疗机构大多是单体医院,以连锁模式布局眼科市场的医疗机构主要有爱尔眼科、普瑞眼科、艾格眼科、何氏眼科、厦门眼科中心、上海新视界眼科。


  由于眼科市场比较单一而且混乱,爱尔眼科的连锁主要思路是从“农村包围城市”。


  先在湖北的黄石,湖南的株洲,常德等城市试水,然后向武汉和长沙这两个省会城市扩张。


  2005年建立上海作为其技术中心和疑难病会诊中心,形成三级连锁模式。之后,爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区,并不断在邵阳,襄樊等二三线城市扩大其网点,完善其布局,率先抢占了二三线城市的眼科空白市场。


  ▼国内眼科连锁医院竞争格局


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  扩张到100家连锁医院没有并没有“崩盘”——这要归功于陈邦自创的“三级连锁模式”。


  所谓的“三级连锁模式”,就是:


  把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院,定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心,并对二级医院进行技术支持;


  把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院,定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心,并对三级医院提供技术支持;


  把建立在地市级城市的医院作为三级医院,侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务,疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。


  ▼分级连锁示意图


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  资本化运作-上市及内外结合:


  巨大的投入使得缺少融资渠道成为了摆在爱尔眼科面前的一座大山。因此在2004年左右,陈邦有了将爱尔眼科打造上市的想法。


  2009年10月,爱尔眼科在深交所创业板上市(营业收入6亿元,市值70亿元)。上市共计募集资金3.4亿元,分别用于迁址扩建2家现有连锁眼科医院、新建8家连锁眼科医院,以及公司信息化管理系统项目共11个项目。


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  2004-2013年爱尔平均每年新建医院的数量维持在5家左右,扩张速度较慢。


  为了解决扩张速度慢的问题,爱尔眼科在2014-2016年间连续投资设立了5家并购基金,投资额超过24亿人民币,并购基金主要通过收购或新建方式投资医院,对于并购基金所投资的项目,爱尔眼科上市公司有优先收购权。


  并购基金在体外孵化眼科医院,等医院盈利水平达到300-500万时分批通过现金收购或股权收购方式注入上市公司,通过设立并购基金爱尔眼科的扩张速度大幅提升。


  截至目前,爱尔东方和爱尔中钰两只并购基金已经使用完毕,公司体外医院达50余家。与体内平均每年新增5家医院的扩张速度相比,体外并购基金每年以接近50家医院的速度扩张,大大提升扩张效率。


  人才,管理和品牌的巨大挑战


  管理混乱是国内公立医院效率低下的重要原因之一,也是民营连锁医院的重要改革方向。


  爱尔在连锁单体医院的管理上引入了CEO负责制,医院CEO由专业的经营管理人才担任。


  同时,每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长,负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作,为医院的专业能力提供了可靠的保障。


  尽管这样,在100+的扩张之路上狂奔,人才的瓶颈以及现代化的连锁医院管理方式,还有面临息息相关的品牌之路都是巨大的挑战,而且市场上还时有可能杀进来一匹黑马。


  全球化和并购的解决之道


  于是,爱尔通过全球化布局,并购海外医疗机构和设立并购基金来解决最后一公里的难题。这是一个绝好的方法,并且找到了杠杆点。


  爱尔眼科最近一次重要并购在2017年4月11日,拟1.52亿欧元向西班牙眼科医院Clínica Baviera 100%股东发起要约收购。


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  此次收购标的公司是欧洲最大眼科连锁,也是爱尔国际化战略的进一步布局。


  爱尔眼科于4月10日起开始停牌时曾表示正在筹划重大收购事项,而且其近年来海外动作频繁:


  2015年底收购亚洲医疗集团进入香港市场;


  2017年初完成美国AWHealthcare 收购,切入北美医疗市场;


  出资473万美元设立Rimonci基金(初步规模1.8 亿人民币),储备国际眼科优质项目。


  此次收购欧洲最大眼科连锁是公司国际化战略的延续,公司初步完成欧美、美国、香港等地区的布局,爱尔眼科将一跃成为全球最大眼科集团。


  由于民营医院在品牌和人才吸引上不如公立三甲医院,爱尔眼科必须通过国际化的并购和扩张来增强自身品牌的影响力和吸纳优秀人才。只是其能否顺利地整合并购得来的资源,还有待时间的检验。


  一家专科连锁医院的成功除了找到一个市场空间巨大、盈利能力好的细分市场外,成功解决异地扩张以及扩张后的盈利问题,人才的吸引和激励机制等等也是连锁医院的成功的重要因素。


  专业、品牌、连锁标准化是眼科想要塑造的重要转型之点。在眼科这个细分领域的专科医院市场巨大,而且竞争才刚刚开始,这也是所有连锁医院的参照物。


  让我们拭目以待这个市场未来的发展和变化。

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