6月2日上海一妇婴原院长段涛正式发文，宣布自己创业。行业内人士在钦佩他的同时，也不由得感叹：自己所在的医院院长能有魄力该多好！

　　什么是魄力？有人说是领导力，有人说是影响力，还有人说是领袖气质，等等，看来大家是无法统一思想了。这样的问题在上个世纪就有管理学家提出来，思考什么样的人才是组织需要的标准。

　　哈佛大学的麦克利兰教授1973年提出了“胜任力”概念（英文为competency），其研究表明：使用胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47%在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。随后胜任力模型被广泛用于各个行业，不过在国内的医疗行业调查发现，胜任力模型还没有广泛提及或运用，对于不断受到挑战的公立医院改革来说，医院管理者是否该考虑用能力模型来帮助提升自身的能力水平。

　　胜任力一般都被描绘成“冰山模型”。从冰山底层到水面上五个层次分别是：动机、个人特质、自我概念、价值观与态度、知识和技能。很多时候组织考核的都是外部显露的部分，譬如知识和技能，往往决定这些结果的背后其实和冰山下的几个层次有关，譬如自我认知、或对自身工作的看法等等。

　　再譬如智商测试，在某个时期内可以考察某个人群中的智商分布，不过这个成绩是否决定了每个人的成就呢？不一定，首先得看这个人工作的要求是否对智商那么高，其次很多事例也表明智商平平的人也能创造出一番成就，那么就说明还有其他因素在发挥作用，譬如毅力。最后，大家就能发现一个维度的评估无法对该人的表现有更客观的描述，往往需要多个维度来评判，既能了解优劣势，同时也是发展人的基础。胜任力模型就是一个多维度的评估工具。

　　不过麦克利兰教授也在早期提醒大家：“我从未奢望一个胜任力模型能在任何情况下适用于任何职位。有些维度可能对某个职位的成功来说几乎是不起作用的。比如说‘成就导向’，有三分之二的案例分析显示它能区分出优秀者，但剩下的三分之一却没有支持。”也就是说，胜任力模型具有针对性，需要根据行业特点、职位要求、环境变化等做出调整，因此对于拟定胜任力模型的人要求更高。或许院长光有魄力可能还不够，亦或许魄力本身就包含了多个维度的要求。

　　最后，我想说基于医院发展的战略是胜任力模型构建必不可少的前提条件。医院发展战略是管理者行为的出发点和归宿，胜任力模型的构建和调整也应当从医院组织战略出发。因此，基于医院组织战略既可以解决不同时期的矛盾，在战略的统一指挥下又可以对管理者的胜任力进行分析，同时对管理人员培训起到指导作用。因此不同医院对于模型的构建有相同部分，可能还有差异部分。