作为医院的管理者，决策布局是家常便饭。他们面对自己非常满意的决策常常效果出乎意料，执行力为什么总达不到？下属已经习惯了失败，管理者难道换个地方继续领导？追根溯源问题不是出在决策好坏，也不是下属能力，而是大部分医院管理者不具备这些特性。

　　01、前瞻性

　　医院的发展从现在看，各地各市各级都不尽相同，对于同一个城市的同级别医院，从规模、诊疗人次、收入等都会有很大差别，形成这种多样性最重要的原因往往是医院管理者在几年内制定策略的多样性。

　　经过几年甚至更长的时间检验，医院最后整体发展较好的医院，其管理者大多制定过明确且具有前瞻性的策略，而不是短期短效短视的。在这样的体制管理下，若许多医护人员抱怨现在的医院状况，从某种意义上来说，一定是这个策略的制定人出了问题，那就说明这条船不是去往多数人想去的地方；若相反，多数医护人员满意现在的状况，那么说明医院管理者拥有一定的前瞻性，你们没有搭错船。

　　医院大多数领导都是属于学而优则仕，专业上各有千秋，管理水平上更是如此。从每个人自身的发展考虑，医院的领导水平直接影响未来医院的发展状况，前瞻性则是握好心里那把秤的重要指标。

　　可见，医院的品牌服务营销的目标在于对美誉度的最大追求。

　　02、执行性

　　很多层级管理最后执行下去往往不如人意，造成这种执行力的不足有很大一部分原因是医院领导决策出了问题。

　　当然很多医院管理者认为自己决策是没有问题的，主要是下属执行力不足，工作拖泥带水，对决策内容敷衍了事。

　　其实恰恰相反，这种普遍的消极抵抗重要的导致原因，是大部分决策没有让下属感觉到对整个团队和组织发展的好处，对个人又纯粹是工作量的转化，甚至带领大家的得不到大部分人的认同，丧失信心，敷衍了事，最后演变成“上有政策，下有对策”，这也是管理的难度所在。

　　管理者认为再有价值的策略，执行时要都要让下属感受到任务和个人、团队和组织的重要相关性，并把合适的人放在合适的位置，同时细分层级权力，让好策略拥有要的执行性。

　　03、公平性

　　想必很多人看到公平性这个词都有自己的体会，没有所谓真正的公平，管理者的大部分决定往往是从整个团队大方向考虑的，都某科室有利的同时，对其他人不一定有好处，大方向对但两只脚不统一步伐也难以到达目的地，团队内部就不统一，面对外部的竞争岂不是更无力？

　　一个在医疗行业更具有竞争力的团队，必定内部拥有更好的标准，根据每个人能力提供相应的公平性，树立领导良好的口碑，杜绝拉帮结派、假公济私等行为只会让团队氛围朝着不可逆的坏方向发展，可以说是后患无穷。有句话说的好，鸡蛋由内打破是生命，但鸡蛋发臭也是从内部开始的！

　　04、责任性

　　医疗行业是一个处处都和责任相关的行业，对于医院的管理者必须加倍重视，在决策和创新时除了已知可能得到的效益，还必定隐含着风险。

　　当不成功时，往往意味着团队成员所有人的辛苦都白费，若这是管理者一度追究责任人，为了面子推卸责任，甚至直接退缩得无影无踪，等到大家倍感伤心之后，管理者之前成功时树立的一切权威都将消失的干干净净！

　　管理有风险，拥有权力和待遇的同时，和团队成员共同面对风险，分析问题并进步才是管理者需要完成的使命，当你上台领奖大家为你鼓掌很正常，但当你下台挨训，知道你付出多少的团队成员为你鼓劲时，才显示得出你的影响力。

　　05、远观性

　　很多医院管理者在管理下属时，从来都是以高高在上的姿态下达命令，这样的管理模式不是说不好，而是真的很累！

　　授人以鱼不如授人以渔，交任务给下属任务去督促执行，不如分给下属部分权利去责任化个人。如果说这样的层级权利细分你做不到，也可以培养一些下属中较为有能力的人，时常鼓励他们去超越自己，当他们做特别好时，给一种快能接替自己的信念，有这种远观性的管理者，下属执行力自然提升一倍不止。

　　总结语：

　　目前国内医院管理人才涌现，但拥有上述觉悟的人才却是大大欠缺的。成为有影响力的领导，培养更多具有影响力的人才，同时不断细化管理机制，层级化细分，从细节提高执行力。

　　医院管理找对方法，没有想象的那么难！