在医院管理者职业化发展成为必然趋势之际，医院管理人员的培训也被提到了一个新的高度。为更好地开展医院管理人员的培训工作，本文从树立先进的培训理念、遵循适宜的培训原则、构建系统的培训体系、实施有效的培训效果评估、完善相应的培训机制五方面对医院管理人员培训的有效路径进行了探讨。

　　一、树立先进的培训理念

　　1、人力资源投资价值理念

　　对医院管理人员的培训投资是一项投入产出比很高的有价值的投资。在“投资于人力资源并使之优先发展”成为普遍的战略共识之际，医院高层管理者要从战略的高度，充分认识到医院管理人力资源保值与增值的重要性，坚持通过不断的培训和学习是其个人实现不断增值的必由之路，培训是对其本身最有价值的投资。

　　2、能力建设理念

　　我国医药卫生体制改革及医院管理者的职业化发展趋势，对医院管理人员的学习能力、适应能力、领导能力、管理能力、创新能力等提出了更高的要求。

　　医院管理人员的培训也需适应能力建设的需求，从偏重管理知识传授向注重能力培养的方向转变，从知识本位向能力本位转型。现行的医院管理培训过于追求通行的“普遍真理”，而脱离医院管理的“具体实践”。医院管理人员虽然也需要了解企业管理中具有科学性质的“普遍真理”，但更重要的是掌握驾驭这些真理和在医院管理实践中灵活地加以运用的能力。

　　3、团队学习理念

　　伴随着医院管理模式的众多转变，集体意识和团队协作能力在学科建设和医院管理中发挥着不可代替的重要作用。医院管理队伍是医院管理核心能力的载体，要提高医院的核心竞争力，首先应着手提高医院管理队伍的团队学习和协作能力。

　　因此医院管理人员的培训应倡导团队学习的理念，开发管理队伍的集体智慧，发挥团队成员的合作精神和相互配合的能力，将个人的才智转向医院战略的共同目标，最终实现医院管理人员与医院发展的双赢。

　　二、遵循适宜的培训原则

　　1、培训与医院发展战略目标相适应的原则

　　医院管理人员的培训是为医院发展战略而服务的。医院的战略目标是制定培训规划的基础，而年度工作目标是制定年度培训计划的依据。因此培训组织者首先应明确医院的战略目标，在此基础上完善服务于医院战略的系统性培训规划。

　　2、普及培训与定向培训相结合的原则

　　医院管理人员包括行政管理人员、临床与医技科室管理人员和护理管理人员，依据行政级别又可将行政管理人员分为高、中、基三个层次，因此医院管理人员的培训既要针对全体管理人员的共性需求展开普及性培训，又要针对不同类别与层次管理人员的特性需求开展定向培训。

　　3、组织调训与自主参训相结合的原则

　　医院组织部门应高度重视管理人员的培训工作，把组织要求和参训者要求结合起来，切实履行整体规划、统筹协调、督促检查等职能，确保培训工作组织到位、措施到位；同时还需逐步扩大参训者选择培训机构、培训内容、培训师资、培训时间的自主权，为医院管理人员的自愿参训营造氛围、创造条件。

　　4、个人发展与医院发展相结合的原则

　　一流的医院能够为管理者提供更多的培训机会，造就大批高智能的复合型管理人才，实现管理人员个人职业的发展。高素质的管理团队又将进一步提高医院的整体竞争力和管理水平，推进医院向更高层次发展。这样良性的互动关系，使得管理人员与医院均能实现可持续发展。

　　三、构建系统的医院管理人员培训体系

　　1、医院管理人员培训体系的框架设计

　　依据医院管理人员三种类别与三个层次的结构需求，医院管理人员培训体系的框架设计应包含若干子指标体系。培训体系构建过程中需针对不同类别和层次的管理人员分别进行培训需求分析与计划制定；针对性地进行项目和课程设计，采用灵活、多样的培训方式，在构建培训效果评估指标体系的基础上评估培训效果。

　　2、医院管理人员的培训需求分析

　　医院管理人员的培训需求分析应从组织分析、工作分析和人员分析三方面入手。

　　组织分析主要是判断组织环境变化、组织目标、组织资源对培训的要求和限制，包括医院内外部环境分析、医院目标与计划分析、医院组织与协调职能分析、医院组织文化与创新氛围分析、学习型组织分析、人力资源状况分析、财务状况分析等。

　　工作分析主要是界定各类和各层管理岗位的任务要求、能力要求和对管理人员的素质要求，基本内容包括医院行政管理岗位任务分析、临床与医技科室管理岗位任务分析、护理管理岗位任务分析。

　　人员分析是从不同类别、不同层次管理人员的实际情况出发，分析管理人员的知识、技能、态度等方面的现有情况与理想状况之间的差距，以形成具体的培训目标和内容。

　　3、医院管理人员培训计划与课程设计

　　以医院组织层面、管理岗位和管理人员的培训需求为依据；以实现医院发展战略目标，培养管理人才，提升管理人员的职业素质与技能，增强医院的竞争力，营造优秀的医院文化，促进医院的可持续发展为培训目标，进行培训计划与课程设计。

　　医院管理人员培训计划设计主要为长期的年度培训计划和短期的定向与单项培训计划；课程设计主要为面向全体管理人员的普及培训课程和针对各类各层次管理人员不同需求的定向和专项培训课程。

　　4、医院管理人员培训的实施与管理

　　医院管理人员培训实施的全过程可以分为培训准备、实施和总结三阶段，各阶段又包括若干项具体工作。

　　为了确保培训过程的科学化与培训结果的有效性，在培训过程中应注意把握每一环节的质量控制，确保培训各环节之间的衔接畅通无阻，合理整合各种要素，对培训全过程进行科学、规范的管理和监控。

　　四、实施有效的培训效果评估

　　1、构建医院管理人员培训效果评估指标体系

　　该体系是收集真实、可靠、准确的评估数据的标尺和重要工具，科学地构建培训效果评估指标体系是有效评估培训效果的前提和保障。

　　2、实施多层面的培训效果评估

　　（1）反应层评估:

　　反应层评估主要用来评估参训者对培训安排的总体满意度，即医院管理人员对培训讲师的素质和授课水平的评价；对培训场地、环境、训练时间的感觉和评价；对培训项目设计及实施质量的评价；对培训组织和管理工作的评价等。

　　（2）学习层评估：

　　学习层评估重点了解参训者的学习效果[2]，即学员对培训项目所涉及的理论、知识、技能等的掌握程度，主要从医院管理人员的品德素质、培训期间的表现和学习的成果等方面进行评估。

　　（3）行为层评估:

　　行为层面评估的是参训者对培训中提到的知识、技能及倡导的态度在实际岗位中运用的程度，即医院管理人员在培训中学到的态度、技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进，如工作中勤奋程度与服务态度的变化，责任意识与团队意识的改变、技能与品质的提升等。行为层评估一般采用360°全方位评估方式，即自我评价与上级、下属、患者、同事及其他类别管理人员的评价相结合的评价方式，只有这样才能确保评估信息的全面性和评估结果的客观公正性。

　　（4）结果层评估:

　　结果层评估的重点是衡量培训是否有助于组织绩效的提升，即从部门和医院的大范围内，了解医院管理人员培训的开展对医院的文化建设、医院的整体管理水平与医疗服务质量、医院的工作量与经济收益以及医院创新改革的力度等带来的影响和产生的效果。一般通过培训前后医院绩效指标的对照，判断培训成果的转化情况。

　　3、建立多途径的评估信息反馈系统

　　培训评估并不是为了“通过验收”，而是要为培训计划的执行和日后的培训提供改进的信息，因此在实施评估的同时必须建立多途径的评估信息反馈系统。针对医院管理人员的培训而言，信息反馈的有效路径为:

　　（1）由培训部门主动、及时、准确地把评估的结果反馈给参训的管理人员，并予以表扬、奖励或批评。

　　（2）由参训者所在的部门将参训管理人员的工作表现和绩效反馈给培训部门，使培训工作更切合医院管理实际。

　　（3）由参训管理人员、培训机构和参训者所在部门将培训讲师的教学效果反馈发给讲师本人，以促进教学工作的改进。

　　（4）由参训的管理人员将其对培训组织与实施意见与建议反馈给培训部门，肯定培训工作的优点，指出培训工作的不足，促进培训工作的改进。

　　五、完善医院管理人员培训机制

　　培训活动是一项有计划的、连续的、系统的复杂工作，必须有完善的培训机制建设的跟进，才能确保培训工作科学化、程序化的开展。培训机制是培训工作系统化开展和科学化发展的运行系统，是培训工作持续联动的运行与动态化的管理体系。

　　医院管理人员培训机制的构建应以《2010～2020年干部教育培训改革纲要》为指导，完善体现培训需求的计划生成机制，强化组织领导的管理机制，建立以组织调训为主、自主选学为辅参训机制，构建培训流程科学合理的运行机制，创建培训考核入档管理的考评机制，健全培训与上岗、使用、晋升、年度考核、待遇挂钩的培训激励约束机制，落实全程效果评价的培训质量评估机制，创新多路径信息反馈的培训反馈机制。

　　结束语

　　通过这五大路径来对医院管理人员进行相关培训，真正把培训从“成本”变成“投资”和“收益”，使得医院获得有效管理，形成收益。