院长应将90%~100%的精力放到医院的管理工作上，要有主见，并利用各种管理舞台，让医护人员知道医院有什么要求，该怎么做，需要有效管控医院和科室中的不良行为。

　　虽说医院管理者的创新认识就是要能够找到别人找不到的切入点、意识到别人没有领悟的机遇、规避尚未出现的危险、找到提高效能和品质的钥匙，但世界最好的医院梅奥诊所却告诉我们，真真正正始终将患者的需求排在首位的核心价值观才是激励和驱动每一位梅奥人“愿意改变”的精髓。——易利华

　　中国的医院管理须领导和管理并重。领导就是率众达标，需要的是引领，管理需要的是控制。不想花时间、投精力、提要求、抓落实，是管不好的。院长应将90%?100%的精力放到医院的管理工作上，要有主见，并利用各种管理舞台，让医护人员知道医院有什么要求，该怎么做，需要有效管控医院和科室中的不良行为。

　　规范固然好，但现在规范多得学不过来。还有资质干什么都要，如果医院盘点的话可能有几百个。我写了《JCI思维》这本书，其中患者安全的目标与管理应当贯穿于医院管理的始终。中国两万家医院不管你是否做JCI，都应吸取其管理精华。对老百姓来说, 减少医源性伤害这是无比重要的事。

　　中国的医院管理还急需团队有效的学习和创新的品质。一个医院不管你是国家队,还是市属医院、县级医院，团队的学习都是我们的财富。科主任和护士长要利用临床新技术、新项目的开展，进行教学与科研，我们的临床专家要成为复合型的医学家。

　　目前，医院院长和医生的压力比较大，因为我们的运营压力越来越大，越来越不平衡，越来越多的问题需要我们自己解决。我们的结构饼图在变化，尽管每天都在分析，每个星期都在交流，每个月都在全院通报，但是这个图始终画不圆。我们的医疗收入要占到50%以上，从哪里来呢？所以我们院长一定要明白，医院运营饼图不是讲你收入的多少，而是讲结构怎样重组，怎么实现医改的新要求。在将饼图“画圆”是第一位的背景下，我们再来考虑服务量和效能的增长。

　　一个医院的运营和战略管理是分层次的，很多院长重视的往往是运营战略，但是质量战略怎样来谋划呢？美国的医院管理首先强调的是患者安全，另外高度重视创新。梅奥、麻省都是把医疗技术和医学研究能力价值作为主要标志。同样,美国的医院管理非常重视文化。德国的医院管理更多的关注是战略管理、核心流程改造、人才与绩效、标杆瞄准四件事。

　　我们的医生和护士要突出临床能力和创新能力，要用科学的态度做管理、做医生、做护士，同样要用科学的态度对待患者。我们到瑞典访问，院长要求医护人员对待每一个患者人都像做临床科研一样认真，这令我印象深刻。现在我们讲科学往往是在实验室和做基础研究时才讲，其实你在看病、写病历、查房、管理科室时，都是在做科学，这是需要我们反思的问题。

　　我们讲医患如一，就是要把医生和患者的利益高度统一，在医院管理上同样对待。比如卡罗琳斯卡，其规模不在大，而在于学术地位领先，有很多医学家，排在前20位的专业很多。它的门诊量并不大，投了1000亿克拉(相当于六七百亿元人民币)，床位却从1000张减到800张，国内医院都觉得不可思议。让服务更加人性化，科研力量更强大，就是这所医院给我们的新理念。

　　从2018年开始，卡罗琳斯卡医院将没有内科、外科了，取而代之的是24小时要诊断所有患者的一个新医疗系统。为此，卡罗琳斯卡成立了7个全新的团队，打破内外科等分科系统，儿科和妇科、感染和免疫、大血管和循环、肿瘤、创伤及再生组织、神经疾病、老年病这样7个系统，300多个病种，按照这个系统来运转，全世界唯此一家，明年年初就要给我们带来冲击。所以以后的医院可能没有内外科，这不是预言。不远的将来，不仅世界在改变，中国也要改变；医学在改变，医院管理也要改变，我们要重视这样一种变迁。

　　（作者徐洁，系南京医科大学附属无锡二院院长，原文标题《应对新挑战的改革与创新》，发表于《中国医院院长》杂志2017年第13期，有更改。）