前言：

　　我先自我介绍一下，我是林家华，南宁美丽焦点的CEO，来院16个月业绩实现数倍增长，并且之后业绩一直稳定在高水平。特别是院庆11周年活动核爆之后，其中核爆月效益作用巨大，带动业绩和品牌稳步上升。

　　一、空降CEO普遍遇到的问题

　　在这里先说一下空降CEO普遍遇到的问题，我想很多空降CEO刚刚到一个地方，可能都会遇到几个问题，比如：市场环境不熟悉，老板不放权，理念有问题，无法沟通，员工不支持，自己单枪匹马没有团队，机构内外部条件情况一团糟，感觉无从下手等这些问题。

　　我刚到这里也遇到，并且很严重，那么我在逐步解决这些问题之后，业绩核爆的基础条件也就初步形成了。

　　业绩核爆是一项系统性工作，说到“活动核爆”之前，首先我想说明的是，活动核爆不是单单是靠一个方案就能够解决的。如果是单凭一个方案，一个模式，一个点子，就能够解决这个问题，可能性很小，所以业绩核爆是一项系统性工作，是一场战役。

　　二、整合

　　那么我个人的实战经验是什么呢？“整合”。很熟悉的两个字，但是往往执行起来，会碰到各种问题，包括个人经验问题，机构各种实际问题，市场环境问题等等。

　　如果单单比较团队、个人、品牌、技术、规模、服务等等，我们可能都没有那些大机构强，但是如果通过管理思维，把这些不是特别占优势的元素整合到位，那么也是可以爆发惊人的力量的，管理出效益。

　　其实实现“活动核爆”，并没有用什么太高深的方法，也都是日常经历过的一些常规方法。只是怎样把它们用扎实，用透，用精了，最后业绩爆增，也就水到渠成了，下面谈谈我个人的整合路径。

　　三、分析

　　在整合之前，需要对南宁的市场环境，竞争机构和本机构，产品线，专家团队，销售团队，营销策略，运营管理、老板思路等等，进行系统全面精准的分析。

　　我经常碰到一些经营管理的朋友跟我谈分析，我发现很多人的分析都是比较草率了事的，并没有认真去调研谈话。特别是跟员工谈话，跟各种员工谈，一定要谈到心里面去，这样你才能获取到真正的信息。

　　这样你就对机构内部所有情况有了一个全面系统精确的了解，在此基础上，你再去分析产品线，去分析专家团队，去看看硬件，包括各种定位，之后就是分析市场大环境。

　　都说“天时地利人和”，其中“地利”很重要，所以有必要分析一下整个市场，这样对于自己的经营策略有帮助，再分析主要竞争对手，我刚来上班前半个月，基本上都在办公室查阅对手的资料。

　　包括对方的经营模式，促销策略，专家技术，品牌强度，做一个SWOT分析，分析你的老板，有些人往往会忽略这一点，只分析员工、机构、市场，其实这一点很重要。

　　因为我们任何的经营策略，不但要得到员工的积极响应，还要得到老板的大力支持，从心里面的支持，否则大家都在观望，看戏，那么结果怎样就不用说了。

　　在分析时，一定要用辩证的眼光，因为优势不代表绝对优势，劣势不代表绝对劣势，有时候劣势会成为优势，就看怎么使用了？

　　先做一个全面系统的分析，只有建立在科学全面分析的基础上，制定的整合策略才是有效的，并且只有精准高效的整合所有的力量，才能实现活动业绩的爆增。

　　四、整合要点：

　　1.建立在精准的分析之上；

　　2.整合要高效、精准；

　　3.调动一切可调动的力量；

　　4.整合周期短则几个月，长则几年。

　　必须意识到，这是一个系统性工作，从思想到行动，模式，团队，管理，合作商家都是整合的范围。

　　五、整合过程

　　1.给老板和员工信心

　　在大核爆之前，我建议可以先策划一个小核爆，给老板信心，这样后续的工作都好开展，特别是像我这种空降CEO来说，我想这里肯定也有很多有空降CEO的经历。

　　2015年7月份，也就是我入职的第二个月，我就制定了一个促销策略，小试了一下。当月业绩是本机构开业至当时的历史新高，得到了比较高的增长，并且是在本机构历史淡季（7月份）实现的，在此基础上，大家就都有信心了。

　　对于当时7月份促销策略，是根据我院的外科优势，皮肤微整形相对劣势，根据季节和对手来制定的，当时是通过低价玻尿酸、肉毒素和皮肤拓客项目，有针对性的制定促销，来疯狂拓客（拓新老顾客）。

　　再在院内转换成优势项目，实现业绩和人气的双增长，其中很多新客都是从对手机构引流过来的，做蛋糕不如切蛋糕来的快速，这其中的项目设置组合要合理，以及宣传渠道的精准，全院的动员到位等等都是很重要的，缺一不可。

　　我当时选择了只增加10万的电梯广告，集中投放，当时当月总广告支出不到50万，这样员工和老板感觉跟着我的思路和方法都能够赚到钱了，在获取到信心的同时，接下来，就是相对较长时间的整合布局了。

　　2.和老板谈模式

　　美丽焦点不是莆系机构，是广西本地医生自己经营的机构，面积一千多平米，我刚来时员工80多人（现在160多人，还在扩编中）。所以，我就在整合美莱模式后，根据本机构实际情况，制定了一套模式后，逐步导入，到现在也没有全部导入到位，欲速则不达，挑重点的和能够承载的内容先导入。

　　老板刚开始也不是全部接受我的模式，所以需要逐步沟通，逐步调整，很多空降CEO经常会没有耐心，和老板谈一次意见不合，就一拍两散，这样事情就进行不下去了，所以就需要你去分析老板，分析现状，发挥你的口才和耐心，说的有理有据，那么老板也是会被你说动的，因为没有谁会跟钱过不去，得到老板的支持，很多事情就好办了。

　　每个企业都有每个企业的特点，模式也不是照搬硬套，所以需要改良，逐步导入，这是我的建议。很多人会刚到一个机构，就大刀阔斧，大力改革，全盘复制，这样很不好。

　　我们不能把原来的东西全盘否定，要先在稳定自己的前提下，推动改革，伺机而动，因势利导，顺势而为。而不是说我想如何改革就如何改革，都是要换位思考的。做为一个空降改革者，一定要掌握好方法，否则就是，“出师未捷身先死”，这种例子数不胜数。

　　3.整合并引导团队

　　这个过程比较艰难，但是也必须要去做，事情是人做出来的，如果团队整合不到位，那么再好的方案也没有人去执行。我们都说“运营管理”，其实运营管理到底做哪些事情呢？主要就两个，项目运营和团队管理。

　　美莱的运营驱动模式，我是感觉挺不错的，因为医生掌握技术，运营把控医生和科室。技术是一个企业最核心的竞争力，那么以运营为核心，驱动业绩增长，最终实现闭环，是一个比较合理的模式。稳扎稳打，在整合团队过程中，就要通过运营管理思维，把所有的内部环节都打通。

　　首先，保证项目流程是通畅的；然后，每个环节都有合适的人来执行；否则就要做出调整，要保证顾客院内体验流程良好。这样才能保证客流量爆满的情况下，机构的承载力是可以达到的，否则活动核爆后，面临的就是崩盘，并且后面有处理不完的纠纷。

　　整合团队过程中，我想如果单枪匹马空降过来，很多人都会碰到一个问题，就是员工们不把你当回事，很多既得利益群体抵触，管理调整举步维艰，有各种各样的人反对。其实一个机构业绩上不去，也就说明这个团队本身已经进入了一种平衡，不是平衡不好，是太平衡了，一潭死水，甚至铁板一块。

　　这个时候怎么办呢？我们管理者如何介入？如何整合？我的方法就是扔一块石头进去，放一条鲶鱼进去，“鲶鱼效应”，这样水就活了。很多情况下不是我们主动去做的，只是顺势而为罢了，然后就会有各种斗争了，斗争后就要管理者出面来主持公道了，这样就趁机重新确立制度了，这样管理者的“手”就伸到团队里面去了。

　　所以有时候管理就是政治，有时候就是要用政治的思维去做管理，去整合团队，才能最终掌控并引领团队，指哪儿打哪儿。在引导员工过程中，一定要多沟通，要沟通到心里面去，恩威并济，利益共享，特别是对于那些核心岗位人员，一定要沟通到心里面去，一定要整合到位，并且要引导员工如何去实现，给予大家方法，这样才能激发出无穷的战斗力。

　　4.广告布局

　　广告其实不仅是给新顾客看的，也是给老顾客看的，广告对于老顾客的影响也是很大的。我们去年11周年院庆是09.20-10.20，31天，我们当时是在8月份就把广告全部铺出去了，活动开始前1个月一定要把广告全部铺出去，不能等到后面再铺，提前两个月方案要出来，提前一个月布局广告，并且引流。

　　我们一定要明白一点，顾客从看到广告，到电网咨询，到院咨询，可能不一定马上成交，到最终成交消费，这个平均周期一般都得个把月。所以一定要抢先于对手引流，储备足够多的意向顾客，然后才能在活动月爆发。

　　（未完待续）作者：林家华