引言

　　“魏则西”事件，让民营医院成了众矢之的。民营医院在中国也被打上了不可信的标签，人人自危。民营医院要实现盈利，就一定会是“问题”医院吗？

　　台湾“经营之神”王永庆的长庚的理念和模式运行或许能为民营医院做个典范。

　　早在2012年，美国国家地理频道纪录片《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》这样介绍台湾医疗：台湾医疗技术在国际间早已享有盛名，全球前200大医院中，台湾就占了14家，仅次于美国及德国，排名全球第3，也是亚洲第1。其中最有名的就是王永庆创立的台北长庚医院。

　　故事背景

　　王永庆在台湾创建能让穷人看的起病的医院。靠塑胶产品起家的王永庆之所以想建医院，跟自己的父亲王长庚有关。

　　“1961年8月8日，王永庆父亲王长庚突发肠套叠。当时，王永庆尚未发达，台湾的医疗环境也是相当恶劣，医生收红包盛行，医疗资源极其匮乏，病人住院相当困难，1000多万人口的台湾，仅有3000张病床。王永庆没能力在医院找到床位，只得无奈地在走廊搭了张床。但最终，病痛中被王永庆抱紧的父亲，在哀嚎声响彻医院走廊的疼痛难忍中苦撑数日后，不治身亡。此后，王永庆在内心起誓：有朝一日有那个力量，一定要亲手改善台湾的医疗环境，让普罗大众都看得起病，看得好病，让父亲的悲剧不再重演。”

　　1976年，王永庆在台北开出了第一家医院，命名长庚医院。

　　王永庆将长庚定位于非营利医院，目标是，以最低成本办出最好的平民医院，让大众得到最好治疗。为此，王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院的治理中。

　　在长庚医院中，医师的薪资和药费、检查费脱钩，变为年资、教学研究和诊疗收入，按三等分计算，避免“以药养医”的浪费，并禁止暗收“红包”的流弊。

　　作为台湾最具经营绩效、规模最大之医院，截止至2006年，长庚医院每年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%。

　　长庚医院的模式已经开始在大陆复制了。

　　长庚管理模式

　　“长庚模式”之一就是，长庚医院施行“医管分治”，即医疗与管理相分离。

　　长庚医院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案；解放院长和科室主任，使其专心医院和学科发展；有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用，监督决策的执行等。这些机制有助于提高医院的精细化管理。

　　“长庚模式”之二是，企业化管理。

　　长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。

　　具体来说，长庚医院推出以科室为单位的“利润中心”制，及“三三三制”的个人绩效奖励制度。

　　“利润中心”制，即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。

　　“三三三制”的个人绩效奖励制度，即将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

　　长庚医院统一通过这两个制度进行管理。如果超过设定的量化指标，长庚医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

　　通过这些制度，长庚医院的员工各司其职，医生一心一意为病人治病。此外，长庚医院高度重视人才培养和学术研究。

　　长庚医院用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

　　据去过长庚医院的网友爆料，在医院的门诊大楼，药房，病房等各个区域里，可以看见非常明确的就医指引。门诊大厅设有若干自助挂号机和自助缴费机，插入医保卡即可完成充值和缴费！而且，每一位取药的人与药师间的平台完全开放，取药的人几乎都在到达药房的5秒钟之内即可拿到自己的药。

　　总结语：

　　我们该铭记的不仅仅是作为台湾“经营之神”王永庆，更要记住他对民营医院的探索，及整个医疗体系的创新。