导读

　　在市场经济年代里，一家医院，无论有多好的设备与人才，如果没有合理的经营战略，创造不了经济效益的话，也只能是如同虚设。

　　小编今天要与大家分享的，是民营医院经营发展的7个关键因素，通过这7大因素来增强医院竞争力，从而在医疗市场占据一席之地。

　　一、民营医院滥用战略的现状

　　经营战略是各大医院用的最多的词，口号人人都会喊。医院的经营、管理、竞争、营销、投资、利用信息技术等，几乎医院活动的每一个领域都有战略。另外医院管理者还制定了医院经营发展的长、中、后期战略划分以及整体和局部战略之分，这是对战略的滥用。

　　在竞争激烈的医疗市场里，许多民营医院都只是在发展阶段，管理者急于在每个层面都制定战略，最终结果会导致医院发展目标和方向模糊不清，面对医疗市场的竞争，是经不起考验的。

　　二、滥用战略的原因

　　1.急于模仿

　　战略的威胁实际上是来自于医院内部经营的问题，管理者的观点被误导了，医院的经济效益期望降低了，管理者回避或模糊战略。

　　面对医院竞争力的降低，管理者开始模仿其他竞争者的行为，最终导致自家医院的经营战略制定给人牵着鼻子走。

　　2.错误认知

　　很多管理者错误地理解“以患者为中心”，认为必须对所有的患者需求提供服务。

　　管理者缺乏整体观念和识别战略的洞察力，根据医院开展的活动不停的重新安排经营战略，没有选择性的回避错误的因素，最终制定了错误的经营战略。

　　3.追求规模

　　民营医院是一种盈利性机构，不创造经济效益，如何维持？诚然，这种观念是没有错误的，但是为了创造经济效益，过分的追求扩大医院规模就是错误的思想了。

　　管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限制医院扩大目标群体，却使医院的战略定位日趋模糊不清，最终增长的压力将会压垮医院，医院不是破产就是被收购了。

　　三、7大经营战略思想

　　1.了解患者

　　患者分三类：第一类是能给我带来利润的患者；第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少；第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。

　　医院院长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅数医院有多少个门诊病人，没有价值。

　　2.看清自我

　　医院院长要通过横向比较了解自己。目前不少医院院长都喜欢做纵向比较，即我院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。

　　明确什么是核心竞争力。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。

　　3.了解对手

　　哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。你要了解，病人是什么需求，在分析需求的基础上，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。

　　4.病患资源

　　培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。他会扩大医院的市场份额，最终给医院带来利润。对患者进行分类，如对慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，让他对你有信任感。

　　5.明确目标群体

　　作为医院院长，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。如一所医院最强的是口腔科，最弱的是肿瘤科，此时的资源配置重点仍应为口腔科。

　　6.接受投诉

　　许多院长最怕病人投诉，这是错误的。现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行“营销”和服务，让其变成满意的病人。

　　7.合理利用医院文化

　　医疗服务要强调病人导向，以人为本，以人为中心。医院如果只考虑为病人服务，那么健康人就不会到医院去，实际上医院应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了。