无论我们拥有什么样的方法论，又如何想解决问题，都无可避免地会遇到一些比较特殊的问题，这时又如何来面对这些问题呢？

　　你认为员工迟到是一件大事，则员工不这么认为，如何让他能从小事遵守纪律呢？

　　民营医院的发展，像是后娘养的，受管，但又不在政策上有所倾斜，又该怎么办呢？

　　突破有媒体曝光乱收费现象，员工人心动荡，又如何才能转危为安呢？

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　　我们每天都是新的一天，都在面临很多的未知，未知即是问题最好的土壤，如何来优雅的面对一些比较特殊的问题呢？

　　Part 1：如何面临两难的问题

　　两难的问题，就是处理也不是，不处理也不是，感觉进退两难，犹豫不决。

　　最典型的两难问题，就是同时落水问题：

　　假设我和你妈同时掉进水里，你要先救谁？

　　先救老婆，说明不孝，这样的男人真不可靠；

　　先救妈妈，说明不爱，连爱都没有，还可靠吗？选择哪个，都有一个很大的陷阱在等着。

　　再看工作中的：

　　1、医院创立了十几年时间，有一些创业元老，思维僵化，缺乏积极开拓精神，经常摆老资格：一视同仁，有伤感情及传承；不处理，又有伤积极努力员工的热情及制度的尊严；

　　2、面对一些医疗纠纷，过错方不是医院，可以通过法律来解决，但对方明显不按套路出牌：按法律途径耗时费力，引发误解；不走法律途径，又助长社会不正之风；

　　如何摆脱这种两难的境地呢，其实倒也简单，之所以是两难，是因为没有第三选择、第四选择等等，只能在两个中二选一。如果有，直接选择就好了。

　　那到底有没有其他的选择呢，真的没有第三选择等其他解决方案吗？

　　一般情况下是有的，只是其他的选择被我们人为的否定掉了，人为给自己陷入一个只有两种选择的境地里。

　　如：面对老婆的提问，通常人的反应就是，不要问这样的问题，幼稚不，怎么可能同时掉水里呢。这样就极容易引起争吵，加剧争论，恶化关系。

　　自己让自己陷入两难境地的原因：

　　从自我出发，而不是从解决问题出发

　　这个问题真幼稚，有意义吗？这就是自我角度的判断，这也只是一个立场，而无助于解决问题，并没有以解决问题为核心目标。

　　小两口的问题，更需要用小两口的方式处理，如：表表忠心、转移话题、创造浪漫等等。

　　对问题本身的质疑，让我们丧失了寻找问题解决方案的努力，这让问题似乎只有两种选择，进尔无法做出一些选择。

　　想走捷径，想不付出代价

　　人处于两难境地，本就意味着必须要多费些周折、多付出一些代价，如果不能体会到这一点，就只能继续在两难中痛苦着。

　　这里说的周折、代价，不一定特指金钱，可能是需要更深入的思考，可能是需要一些时间。

　　明确了陷入两难境地的原因，如何摆脱的方法就已经浮出水面了。

　　Part 2：如何处理难解决的问题

　　假设再怎么努力，都无法找到解决问题的方法呢？当然这句话本身有些问题，暂且这样理解。

　　随着政策的逐步放开，关于医保政策、多点执业、社会投资等逐步的成为民营医院发展的动力。

　　但在几年前，我与民营医院的投资人、院长等进行交流的时候，第一焦点就是这些问题，而这些问题在当时就是医院作为一个个体无法解决的问题。

　　难以解决的问题，多指现阶段难以解决或本行业普遍存在的问题，个体或医院都难以解决的问题。

　　有一句话用在这里较为合适：既来之，则安之，有些外部困难在一定阶段内是难以解决的，顺应并努力寻找到生存与发展的机会是最重要的。

　　当心绪更加平静了，再来看看难以解决问题的特点：

　　1、只是在一定阶段内难以解决

　　随着时间的推移，问题可能自然得到解决。

　　如：医保问题、医生多点执业问题，随着经济社会的发展，都在做出一些调整。

　　这类问题，多半不是解决不了，只是时机未到。

　　我们所能做的，就是我们“带着镣铐”也要把舞蹈跳好，以便时机一旦成熟，问题得到解决时，我们能够抢占先机。

　　2、解决问题的方法不只一种

　　当下解决不了，怎么办？生活和工作依然需要继续，当有这种心态，可能在未来迎刃而解。

　　这类问题，往往来源于双方的价值不对等，所以僵持，难以解决。

　　男子被女孩子拒绝，用一些很激进，甚至伤害自我尊严的方法都追不回来。

　　男子心灰意冷，一心学习，成绩飞涨，反而女孩子对他越来越好。

　　当民营医院规模过小、社会需求不大、发展模式不明确时，用什么样的方法呼唤政策平衡，都无法实现，只有努力打造品牌、赢得信任，才有机会在未来赢回最终想的东西。

　　3、难以解决或新的一个机会

　　如果两方的价值也对等，而在短时间内又无法解决，为了生存或发展，更换行业，重新来过，可能也是一种比较好的选择。

　　Part 3：如何处理不同认知层次的问题

　　我们经常遇到这样的现象：这都是小事，我是没有遇到机会，给我机会我做得比你都好。

　　现象1：某员工每月都会迟到几次，其认为，这是小事，又不影响正常工作，而且每次迟到都交了罚款、每月迟到次数又在员工守则规定之内，而你认为这种习惯性打擦边球的做法比较恶劣；

　　现象2：你认为院长特别重视一个现象，就是中高层会议的效率问题，你发现每次都争论不休、互相指责、效率低下，而院长对此事一直没有重视起来；

　　这类问题都是来源于双方对问题的认知是不同的，一个认为：非常重要，需要防微杜渐；一个认为：普遍这样，又没有触及根本，可以容忍。

　　如果处理问题的双方对问题的意义、重要性、迫切性的认知不同，就人为地为解决问题设置了障碍，如何来处理这类型的问题？

　　只要把认知统一就行了，这样的问题，需要进行一些“渲染”的技巧来达成认知水平的统一。

　　1、向上渲染：向上渲染，就是要将危害说得更加清楚，更加严重，才能有效引起上级的注意；

　　2、向下渲染：这种渲染，重在帮助下级理清楚问题的意义，不宜过度放大渲染危害，以免因认知不同，而产生新的误解与传播；

　　3、向内渲染：这种方法较为使用在外部报道、外部意见交流等，如，邀请患者代表对医院服务进行挑刺，找毛病就是一个放大渲染的过程。

　　进行适当的渲染，是为了实现认知的统一，不是为了恶意诋毁，必须要注意手法与目的之间的平衡。尤其向下渲染，必须关注此点。