受制于分散性和区域性的特征，更受制于中国医疗体系的复杂性和市场需求的错位，诊所在大陆的发展并不容易，特别是在政府医保占据支付的主导地位的现状下，如果单纯以诊所来作为发展的主线，盲目复制来进行扩张，未来面临的挑战将极大。

　　从自身的特性来看，大规模复制的连锁化道路并不普适于诊所这一形态。以香港市场为例，虽然公立体系的医疗花费和私立体系各占大致一半，但服务的核心不一样。公立医疗体系靠政府补助，收费非常低。公立体系内的医疗支出69%用在医院。而私立体系内的医疗支出50%用在基础医疗机构上，以全科医疗和一部分专科医疗为主。根据香港食物及卫生局的本地医疗卫生开支数据，2013年香港私立诊所的基础医疗费用总共为295亿港元，而从领先的连锁诊所的收入来看，位于前几位的公司的市场份额也只有个位数，是一个非常分散的市场。

　　诊所市场分散这一特性不仅体现在香港这样单个地区市场，在美国这样的巨大市场也是这样。从美国主流的连锁医疗服务上市公司来看，能够做大规模并上市的有两种，一种是医院连锁，如HCA，另一种则是依托药房的业务，如CVS旗下的快速诊所，可以依托药房的布局快速增加点。而对于全科和专科诊所业务来说，市场仍然是分散的，由医院的卫星站、单体医生诊所和一部分区域性医疗机构来提供，单个市场份额都非常小。

　　这背后的原因有几点。首先，全科和专科医疗诊所的单体收入远低于医院，而医疗服务的共性都是毛利较低，全科的毛利更低。因此从这一点上来看，诊所很难做大规模。医院则可以通过做大收入，合并等方式增加规模，这样即使利润较低也可以达到上市的规模。

　　第二，CVS等零售药店内开设的快速诊所的服务者是护士和医生助理，而不是医生。这类快速诊所看病的项目有限，而且比较标准化。但全科，尤其是专科的服务是不标准的，医生个人的素质、经验和服务能力决定了诊所的质量，因此很难通过合并和标准化去做大规模。

　　第三，全科和专科诊所服务的是本地居民，甚至是本区居民，每个的辐射能力有限。如果要快速布点，不一定每个都能获得一样的客流，而且诊所的服务质量上下会有差异，因此不适合复制型发展。如果要做大单点的规模，就不得不依靠更全的服务，而这样一来会增加成本，进一步压缩利润空间。

　　因此，私立诊所市场总体来看仍会以单体医生执业的小诊所为主，大型连锁品牌的市场份额很难做到太高，而且行业本身的利润空间会比较低，盲目复制可能会增加亏损，因此总体来看，私立诊所仍然是一个比较小的区域性业务。

　　从中国的情况来看同样如此，中国的超过18万家诊所中，大部分是单个医生为核心的小诊所，不具备资本操作的条件。而在规模稍大的门诊部中，大部分也是单体门诊部，只有近年来口腔和中医的一部分做成了连锁，以基础医疗服务为主的全科和专科还没有发展起来，未来要做成连锁也同样会面临挑战。

　　有一点在香港和中国大陆是共通的，即商保比较弱小。香港的私立体系医疗开支中，近70%是由个人支付的，个人商业保险（仅住院）支付了14%，企业购买的团体医疗保险也支付了14%。这个比例并不高，通常只有大公司为员工购买这样的福利，中小型企业都没有提供团体福利。而香港的个险仅覆盖住院，不包含门诊，因此私立的基础医疗主要靠自费为主，定价在个人用户的承受范围内，靠跑量取胜。

　　不过，即便忽略商保弱小的问题，要做到像香港这样的领先连锁诊所公司占个位数市场份额且能够上市的规模，在内地的操作难度也明显高于香港。一方面内地的全科医生严重缺乏，而且没有全科首诊的制度，无法分流病人到全科诊所去，更不用说从全科转诊到专科获取更高毛利的做法了。二来公立医院从小病到大病统包，不存在香港这样公立体系看普通科非常难甚至看不到，而不得不转向私立诊所的考虑。三是目前内地出现有一定品牌质量的连锁诊所的定价偏重高端，不适合跑量。

　　另外，当前进行的医改对诊所的发展也将有着很大的制约。医改以控费为主线，医联体是其发展重点，尽管对医联体能否控费存在争议，但无可否认的是医联体有效的扩张了大型公立医院的服务半径，对其他形态将逐步形成挤压的态势。由于民营医疗长期匮乏优质的医疗资源，面对大型公立医院的挤压，其总体竞争能力是比较薄弱的，难以进行抗衡。

　　因此，无论从医疗服务行业的共性还是本身市场的特性来看，诊所未来仍会是一个分散的区域性服务行业，利润空间比较低，规模化将面临很大的挑战。更有可能的是成为医院的卫星，或者某一地区的连锁服务提供者，地域性特征和门店差异性会很明显，很难成为独立发展的板块。

　　来源公众号：村夫日记