一、重温一下定位理论

　　在过去的几十年时间里，世界经济环境从产品匮乏发展到产品过剩，企业的经营理念也因之经历了三个阶段：

　　面向产品、面向顾客、面向竞争对手。

　　第一阶段，二战之前，面向产品，或者说面向生产。主要是追求大规模工业化生产，在标准化的目标下不断提高生产率、降低生产成本，以满足社会的普遍物质需求。

　　第二阶段，二战后到70年代的几十年，随着物质逐步丰富、竞争日趋激烈，企业开始有面向顾客的理念。“顾客就是上帝”成为企业的信条，营销专家主管企业，总负责人从事市场调研。

　　第三阶段，70年代以后，世界经济进入“过剩经济”时代。

　　在1969年，有一位管理学的大师杰克·特劳特，就非常清晰地预见到了商业发展的这样一种趋势。

　　特劳特认为在一个过度竞争的时代，产品过剩、信息爆炸，任何一种顾客需求都有大量的企业和产品争先恐后去迎合，然而消费者的心智空间极为有限。随着竞争的加剧，最终消费者只能给两个品牌留下心智空间。

　　由此，特劳特提出了定位理论，企业要在激烈的竞争当中生存下去，就是要和竞争对手争夺消费者的心智资源。也就是要面向竞争对手，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立自己的品牌优势地位——定位。

　　在特劳特之前的商业理论都是讲提高生产率、降低生产成本、满足顾客需求，是以企业自身的生产能力为起点的，自内而外地配置资源的一种思维模式。

　　而定位理论主张任何一个企业，首先考虑我们在顾客头脑里的位置在哪里，或者如何去有效的在顾客头脑里建立一个位置，其次在找到了这个位置之后，我们必须从外向内配置资源，从顾客的心智出发去配置资源。

　　特劳特认为品牌是基于品类的，一个成功的定位就是要成为某一个品类的第一。

　　对于那些在某一品类之中已经具备先发优势的企业而言，就是要保持并且扩大这个优势。而对于追随者来讲，也有弯道超车的机会，就是创造一个品类。

　　这个新的品类可以是现有品类的一个垂直细分领域，例如“格力空调”，就是在家电这个品类中聚焦空调这个细分品类，成为细分品类中的第一，从而形成了自己的定位。

　　这个新品类也可以是现有品类的延伸，比如“脑白金”，就是从保健品向礼品去延伸，从而创造了一个独特的定位。

　　也可以通过找到竞品的弱势来形成一个新的品类，比如王老吉，是通过将自己定义为健康饮品，而对标的竞品：“可乐”，是不健康的，从而确定了自己的定位。

　　总之，在特劳特的时代，成功的品牌都绑定着一个产品品类，传统的定位理论基本上不主张品牌延伸。

　　二、医美成功定位案例

　　这里举几个医美行业定位成功的案例——艺星，医美行业的营销人基本都认可：艺星的成功就是定位的成功。

　　在品牌策略里有一种方式，叫做“品牌寄生”，就是将自己的品牌依附于某种强势的文化，比如文化超女于丹，她的个人品牌、IP就是寄生于中国强大的传统文化。

　　艺星则是借助韩国的流行文化这个风口起飞的。它重新定义了自己和竞品：艺星是来自韩国的国际品牌，而竞争对手则是土特产，某种意义上讲，也可以认为是一个品类品牌，只不过相对比较泛。

　　艺星的成功，是先在消费者的心智中找到了有效的位置，再围绕着这个定位配置各种与“韩国”有关的资源。

　　其实在与艺星同时期甚至早于艺星定位“来自韩国”的机构有若干家，但是都因为没有坚持在资源配置上围绕定位去打造壁垒，比如今天讲“我来自韩国”，明天又宣传九院专家坐诊，最终在消费者心智中形象模糊，因此都不成功。

　　医美行业里还有不少机构在垂直细分市场中找到了自己的定位，成为某个品类品牌的代表。

　　三、与时俱进的定位理念

　　我们必须要注意到的是，互联网时代的商业已经发生了很大的变化。其中一个非常大的变化就是由社群经济而产生的粉丝模式，让品牌延伸有了客群基础。

　　进一步来讲，互联网的大数据技术有为多品类经营的企业打通品类、形成生态链提供了技术支持。

　　这其中的一个代表性案例就是“小米”，大家知道，小米已经不是简单地等同于手机，或者说小米已经将自己的定位放大到了物联网、人工智能。

　　在这个重新定位下，小米将会成为一个生活方式品牌，小米的产品线里目前已经有了电视、体重秤、电饭煲、体重秤、移动电源等，当它最终形成了智能物联网的闭环时，这个品牌将爆发出巨大的能量。

　　所以，我们应该认识到，定位理论也需要与时俱进了。

　　在医美行业里，一方面品类定位品牌的模式依然有效，尤其是对中小型的机构，聚焦垂直细分领域仍然是建立竞争优势的有效手段。

　　同时，对于实力雄厚的连锁机构，未来将会产生以大数据技术为基础的生活方式品牌，下面就分别做一些阐述。

　　四、中小机构的定位——爆品

　　聚焦一个垂直细分品类，甚至是某一项单品，将它打造成一个爆品，从而建立一个强势的品类品牌，这里面有三个关键因素。

　　1、技术领先

　　2、成本领先

　　3、口碑效应带来的低成本流量

　　技术领先很好理解，成本领先就要特别说明一下。成本领先有两个含义：

　　一是在价格与竞品相当或略低于竞品的情况下，因为成本优势而能够获得比竞品更高的收益。

　　二是产品别具一格，价值与竞品相当。

　　第一种成本优势好理解；第二种成本优势，我们举个例子，就是“海底捞”。

　　海底捞的一线服务环节的成本是相当高的，免费美甲这些服务企业都要支出成本，更大的成本在于海底捞给了一线服务人员很大的权限，可以赠送、有权免单，这些放权大大激发了员工的活力，所以海底捞有了让顾客尖叫的服务体验。

　　这种方式很多竞争对手想学，但是学不了，因为成本上招架不住。

　　海底捞之所以能够做到的原因是，它在供应链系统上有成本优势，海底捞公司旗下有一家叫做“蜀海投资”的公司在运营海底捞的供应链系统。

　　在2013年，就实现了全国范围内的全网平台化、集中采购和中央厨房处理。发展到现在，蜀海投资还成为了7-11的供应商，还给其他餐饮企业提供贷款，跨界做金融。

　　供应链对海底捞来讲已经不再是单纯的成本中心，它是可以产生收益的，当然就具备了极大的成本优势。海底捞是以供应链的成本优势来平衡前台的高成本，最终整体成本和竞品基本持平。

　　所以我们说成本领先有两种形式：

　　一是产品和服务的水准相同的情况下，有成本优势；

　　二是绝对成本差不多，而产品和服务的水准高一个台阶，也属于成本领先。

　　技术领先、成本领先、引爆市场的高流量，这三件事造就了一款爆品。

　　医美行业的特殊性在于医疗技术能够广泛用于临床，必须是成熟技术，和互联网科技企业还有制造业不同的是，那些行业可以根据消费者需求进行大规模试错、快速迭代，从而迅速建立技术壁垒，试错的过程对这些企业来讲，只有企业成本。

　　而对于医疗行业来讲“试错”，就要有患者资源的配合，试错的过程里还有社会成本，有时候还包含有巨大的风险，是医疗企业不能承受之重。所以其它行业的技术研发是“小步试错、快速迭代”。

　　而医美的技术研发，只能是“谨慎试错、小步迭代”。所以一家医美机构，很难在比较短的时间里，建立起让消费市场能够清晰地看到差异化的技术壁垒。

　　因此对于医美机构而言成本领先是就是最重要的核心战略了。

　　从整体的经营策略上来讲，就是要以顾客为中心，寻找整个求美过程中的痛点，找准痛点来建立顾客价值链，整个运营体系围绕价值锚去设计，打造出尖叫点，实现顾客的自传播，最终实现低成本、高流量。

　　就如同前面所讲的“海底捞”的案例，成本领先的策略需要依靠优化运营来实现，这也是近年来很多同行在讲“运营驱动”的原因。

　　医疗美容的受众日益广泛，价格也日趋平民化，正在从奢侈品变成日用品，这是一个重要的产业升级、消费升级的风口，成本领先的企业将有巨大的发展机会。

　　另外，医美机构技术优势的建立也应该更多地围绕顾客体验度去考虑，比如手术是否时间能短，水肿能轻？在最终效果相同的情况下，当然是体验度好的胜出。

　　爆品的研发有一个“金三角法则”：

　　痛点法则（如何找到顾客最核心的需求点）

　　尖叫点法则（如何给到顾客超预期的体验）

　　爆点法则（如何用互联网方式引爆营销）

　　我们是要先找到痛点、尖叫点和爆点，通过资源的配置，最终实现技术领先、成本领先和低成本大流量这三个目标。

　　讲个案例：上海某某门诊部成功打造了“网红脸”这个品类爆品。

　　虽然行业内对转诊模式，无论是生美渠道转诊、夜场渠道转诊还有某某门诊部采用的网红代理商的模式始终存在着一些争议，但是从营销的效果来讲，一家小型机构的业绩能够远远超过很多大型连锁医院，这其中有值得我们学习和借鉴的东西。

　　这里面有几个核心的要点。

　　五、大型连锁机构的定位

　　——用大数据+ IP打造生活模式品牌

　　再讲一下有实力的连锁机构的机会，大型连锁机构的优势不在于面积大。事实上，面积大、员工多、成本高，已经成为一些集团公司的噩梦。如果无法在行业目前普遍的运营水准和营销模式下突破、创新，大机构的生存会更加艰难。

　　个人认为，连锁机构未来的机会在于大数据技术的应用，将旗下所有机构的客户数据打通，并且向前端延伸，和所有线上营销通路的数据打通，在大数据的基础上实现个性设计、精准投放，从而降低营销成本。

　　同时，集团专家共享，通过大数据技术匹配顾客和专家、实现高效率的移动（就是高效地将专家移动到顾客这里或者将顾客移动到专家那里），降低优质医疗资源的时间成本。

　　另外，大型连锁集团也比较有实力打造专家IP和网红IP，基于互联网时代粉丝模式所蕴含的巨大力量，就能够打造出生活方式品牌。

　　所谓生活方式品牌的含义是指消费者的选择是基于整体的体验或者价值观趋同或者追随意见领袖，而不仅是产品功能。

　　生活方式品牌，就像无印良品，是不聚焦于某个品类的。目前在医美行业里还没有这样的机构，我相信在未来将会产生。

　　前面讲了定位，下面再讲一下运营模式的建立。医美机构的经营者首先避免一个误区，就是认为“定位”就是营销部门的事，就是一个宣传的话术。营销部门想一个就好了，这一个不灵光就再改一个，反正是试错，至于医疗和运营是雷打不动的。

　　定位的过程本身是一个建立壁垒的过程，我个人总结了一个模型：

　　你的品牌主张，也就是你给到顾客的购买理由决定了客户价值链、客户价值链决定了产品线和运营模式，产品线和运营模式决定了人力资源体系，而人力资源体系就是企业内部管理的核心、是根。

　　反过来，人力资源体系要能够支持产品线和运营模式，产品线和运营模式要能够支持客户价值链，客户价值链要能够支持购买理由也就是品牌定位。

　　这样就形成了一个闭环，自外而内是战略决策的过程，包含了各个管理板块的形成（营销管理、运营管理、目标管理、绩效管理等），自内而外是执行过程，包含了激励、培训和企业文化的建设。

　　这个闭环我们还是举例说明：

　　就以艺星为例，可能现在也在思考定位上的转型，但是我们还是以他当初非常成功的“来自韩国”这个定位来讲艺星的竞争壁垒是怎样打造的。

　　它的品牌定位是“来自韩国”，在顾客价值、顾客体验度上就要打造一种韩式的氛围、韩国的特色（包括项目、产品、医生），同时也就意味着必须要舍弃一些虽然能盈利，但是无助于突出韩式定位的一些做法，比如说九院专家坐诊。