提起企业的核心竞争力，有的公司是执行力，有的公司是技术，也有的公司是商业模式；

　　而与很多公司都不同的是，阿里最大的核心竞争力是价值观、使命和愿景。

　　在同样的价值观下工作，会极大的提高企业的管理效果。

　　十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带法都是完全不一样的。

　　十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。

　　上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。

　　到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

　　很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。

　　阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。

　　使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。

　　当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：

　　一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。

　　目标清晰

　　首先是“目标清晰”。

　　这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

　　目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；

　　二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

　　所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。

　　如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

　　同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。

　　比如目标是“做了什么事情”，没有一个定量的考核标准；

　　这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。

　　对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

　　其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？

　　如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

　　目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

　　职责明确

　　职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。

　　任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。

　　这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。

　　一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。

　　这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。

　　这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。

　　组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。

　　如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。

　　职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

　　赏罚分明

　　当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。

　　不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。

　　一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。

　　护短是一种非常恶劣的行为。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

　　在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。

　　同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。

　　做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

　　超越伯乐

　　一流的人才都来了，还有什么做不到的？

　　但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。

　　很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　　管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

　　“超越伯乐”实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。

　　对于管理者来说，要善于利用“管理杠杆”，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来；

　　让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

　　“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质；

　　做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。

　　如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。