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人力资源管理制度最难搞

作者: 秦永方 17年09月26日 阅读:9131 来源: 原创

  国务院国办发〔2017〕67号《建立现代医院管理制度的指导意见》(以下简称《指导意见》)提出:健全人力资源管理制度.


  1.建立健全人员管理管理制度


  《指导意见》指出;建立健全人员聘用管理、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等制度。


  建立全员聘用制:目前公立医院的编制管理受到政府编办的严格管控,因为编制与个人和财政补助挂钩,有了编就有了名份,在编员工其基本工资和地方性补助都是财政拨款的,享受体制内待遇,俗称“铁饭碗”。有编制和没编制的人员区别很大,尤其在工作的稳定性和所享受到的福利待遇方面有着不小的差别。2011年3月23日《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》发布以来,随着事业单位全面推行养老保险改革的实施,将实行全员聘用制度,所有人员都将实行合同管理。


  完善岗位管理制度:公立医院因为“公”,在合理的编制内,如何加强岗位管理制度建设,对管理能力提出了更高的要求。2009年3月发布的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确了公立医院改革试点的主要内容之一就是要改革公立医院运行机制,在公立医院推行岗位管理制度。岗位管理制度是公立医院转换用人机制,实现由身份管理向岗位管理的转变有着积极作用,有利于调动医务工作者的积极性、创造性,有利于促进卫生事业健康、协调发展。虽然人事部、卫生部等有关部门出台了针对医院如何进行岗位设置和岗位管理的宏观指导政策,但在微观层面上,缺乏在医院内如何具体落实岗位管理的具有可操作性的管理方法。 科学的岗位评估是岗位设置的基础,长期以来实行身份管理,对岗位评估和岗位分析工作尚未形成系统,缺乏权威的评估手段和适合医院特点的评估方法,,造成了人员流动困难,冗员过多,医院的包袱沉重,给公立医院岗位设置和岗位管理的改革带来了很大的阻力。因此根据医院的现实需要,结合近期发展目标,在科学定编定岗的基础上,明确岗位职责,建立科学有效的岗位评价系统和岗位绩效考核系统,按照公开、平等、竞争、择优的原则,对医院全体员工实行竞争上岗,双向选择,优化组合,逐级聘用,才能真正建立起有激励、有约束,人员能进能出,职务能上能下,待遇能高能低,人才结构合理,有利于优秀人才脱颖而出,充满生机和活力的运行机制,从而为推进公立医院改革提供强大的驱动力,可以说以岗位为基础的管理是医院所有管理活动和各项管理体制、机制改革的最终立脚点。


  规范职称管理制度:职称是指专业技术人员的专业技术水平、能力,以及成就的等级称号,是反映专业技术人员的技术水平、工作能力。就学术而言,它具有学衔的性质;就专业技术水平而言,它具有岗位的性质。专业技术人员拥有何种专业技术职称,表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位,象征着一定的身份。医院是知识分子聚集的地方,包括的专业技术类别也最繁杂,职称的取得需要经过国家组织的考试考核合格才予以认定,职称分为正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。由于公立医院由于受到编制限制,因此医院必须在岗位设置限额内,实行评聘分开,强化岗位意识,坚持专业与岗位匹配,坚持公开、平等、竞争、择优,坚持与业绩考核紧密挂钩,逐步建立专业技术职务能上能下的聘任机制,通过规范职称聘任管理,促进专业技术人员业务素质的不断提升。


  强化执业管理制度:随着医生自由执业、护理自由执业、药师自由执业政策的开放,医务人员从单位人向社会人转变,执业管理制度成为医院不可回避的问题,因此,医院需要建立和健全执业管理制度,在政策范围内双方协商同意的前提下,完善执业合约管理规范执业行为,既要防止侵犯医务人员的权益,也要保护医院和病人的合法权益,防止多点执业医务人员分流转介绍病人。


  2.同岗同酬同待遇要公平


  《指导意见》指出;在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面,对编制内外人员统筹考虑。


  由于医院的业务发展,都不同程度的聘用了大量的编外人员作为补充,逐步的临聘人员逐渐成为各医院补充人手的主要来源,这个群体规模越来越大,所起的作用也越来越重要。由于事业单位与企业的主体资格、管理主体和管理方式等方面的不同,造成医院“同工不同酬”的原因是多方面的,例如编制制约、财政供给限制、法律法规缺陷等。


  人社部发〔2017〕10号人《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》提出,统筹考虑编制内外人员薪酬待遇,推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。“同工同酬”提法不很科学,关键在如何实现,如果实现的途径不合理,会造成负面的问题,因此,工作来量效能积分发绩效管理模式,通过岗位分配系数、学历分配系数、职称职龄分配系数、工龄分配系数、工作量分配系数等,测算综合分配系数,实现编内编外员工的和谐平衡。


  笔者长期在医院绩效咨询实践中,与广大的医务同仁沟通交流中,


  问卷调查分析中,绝大多数的员工认可“同工同酬”,一些医院的编内员工为了团队稳定,主动让渡自己的绩效弥补编外员工,如何正确理解“同工同酬”,绩效如何统筹是值得思考的事情。


  (1)“同岗”有条件


  如何判定“同岗”,是不是不分编内编外,需要了解医院的实情,


  编内员工大部分都是通过正式招考进入的,要求严门槛高,大多用来吸引或留住医院认为较核心或优质的员工。而“编外”员工则不同,进入门槛相对较低,本身就存在差异。如果不考虑编制的稀缺性,编内员工为了编制费力九牛二虎之力,不考虑身份初始差异,编内员工也不服气。


  (2)“同酬”有差异


  如何理解“统筹”,是不是同样的工作就应该获得同样的报酬, “酬”与“工”理应对等,由于医院行业特点不同,同样的工作是不是应该获得同样的报酬,关键还要看资历、能力、经验、责任等。有的编内员工犹如铁饭碗在手,还劣于编外人员,但拿的“酬”却不少,于是出现“同工”却“不同酬”,编外人不服气。


  (3)绩效要统筹


  面对“同工同酬”, 绩效需要统筹,“同工”要区分,“同工”要按照编内编外不同的学历、职称、职龄、工龄、职务、年限、历史贡献等不同,基本工资体系充分考虑这些因素;“同酬”有讲究,究竟与什么挂钩,更重要的是工作绩效,绩效也需要结合资历系数参与分配,这样才能寻求到编内编外的和谐平衡。


  3.薪酬总量管控自主分配


  《指导意见》指出;公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配,体现岗位差异,兼顾学科平衡,做到多劳多得、优绩优酬。按照有关规定,医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。


  (1)薪酬总量没有全面放松


  人社部发〔2017〕10号人《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》提出:“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平,允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”。但是不等于全面放开工资总额管理,是指:在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量,逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。对高层次人才聚集、公益目标任务繁重,承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院,适当提高薪酬水平。建立动态调整机制,稳步提高医务人员薪酬水平,调动医务人员积极性。前提条件是:人力资源社会保障、财政部门根据当地经济发展、财政状况、工作量、服务质量、公益目标完成情况、成本控制、绩效考核结果等。需要了解和清楚,工资总额管理,是人力资源社会保障、财政部门管的事情,没有卫生计生主管部门。


  就是全面放开两个“允许”,现在医院的结余水平在持续下降,同岗同酬同待遇,工资调整,医院的编外人口红利时代已经终结,人力成本增加,现在大部分按照基本工资缴纳社会保障费,假如全面按照政策执行缴纳社会保障费,多发1万工资,医院多交40%的社会保障费,在考虑个人所得税,医院您有钱发吗。


  (2)体现岗位差异、兼顾学科平衡、做到多劳多得、优绩优酬


  绩效烦、绩效难,绩效难于上青天,薪酬制度改革是利益的在调整,面对长期以来的收支结余提成多收多得制度,利益的在调整,阻力大、平衡难、矛盾多。


  誉方医管在进行医院绩效管理咨询中,首先就是要对医院的基本工资及绩效工资进行结构分析,通过分析,很多医院分配结构不合理,比如说医技科室偏高、行政后勤挤占了一线的薪酬份额,因为大部分实行吃平均奖,陷入了“平均主义陷阱”,行政后勤部门机构臃肿,人员超编严重导致,反而行管重要岗位的管理价值不能得到有效体现。笔者认为,公立医院薪酬结构,关键在人事制度改革,要通过定编、定岗,才能定薪酬,誉方医管通过三定方案的编制,梳理合理的编制人数,然后在进行薪酬分配,兼顾现实岗位、编制岗位、资源贡献等。


  薪酬预算公平性分配兼顾公平是关键:誉方医管在帮助医院绩效管理咨询辅导中,鉴于薪酬制度改革敏感性高、关注度强、利益调整难的特点,始终坚持民主参与,提高员工的参与度,认可度才能有效提高,同时协助医院提高集中决策能力,建立薪酬总额预算公平性分配的“标杆绩效”,让各系列的员工清楚,体现”兼顾公平“。


  工作量效能积分效能提升是核心:积分管理是科学的管理方法,是一个科学的体系,不是简单的一种方法,针对医院绩效管理的复杂性,遵循“五行辩证”原理,博采众家之长,对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”,充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点,有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。积分管理是有效的管理工具,通过积分管理设计,可以淡化过分金钱刺激的拜金主义,回归医疗本质,大大拓展了管理的幅度,可以充分体现管理意图,按照三位一体设计绩效考核体系,日常缺陷管理采取奖励和扣分考核,作为绩效工资的加减项,关键KPI和平衡积分卡,作为绩效工资的相乘项,最后实行单项奖惩补充,科室绩效工资二次分配,参考员工工作量效能积分、档案工资积分、岗位价值积分、工作时间积分、医疗服务质量考核积分、资历积分、历史贡献积分等多维度考虑,兼顾分配的公平合理性的前提下,实现“面子激励”和“票子激励”的和谐互动,充分体现效率优先、多劳多得、优绩优酬,绝对不能过分兼顾公平,从而丧失效率,实现公益性和经济性的平衡。


  (3)目标协议年薪破总量


  《指导意见》指出:按照有关规定,医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬。


  医院发展需要引进人才,随着医生、药师、护士的自由流动,这种新的工资体系会摆在医院管理者面前,特别是关键医务人员,会给医院带来重大的财务和绩效管理压力,同时也是突破工资总额的重要方法,医院关键的专家离岗,在到医院应聘,原来个人名义收入20万,开价100万很正常,你给他这么高,如何处理内部分配的公平性,笔者认为医院、政府主管部门、医院都会比较头痛。但是政策支持,目标协议年薪总不会纳入薪酬总额,随着医院竞争的激烈,可以通过目标协议年薪突破薪酬总量的瓶颈限制。


  (4)薪酬不与收入挂钩红线不能碰


  破处公立医院趋利性回归公益性,为医改的最终目标,医院的薪酬总额与考核结果相关联,工作量效能积分通过”积分管理”,打破与收入挂钩,实行与工作量效能挂钩,通过“五行辩证”实现与医改目标及医院计划、科室和员工的“纳什均衡”。


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简介
秦永方,男,64年生,高级会计师,高级国际财务管理师,上海交大安泰管理学院医院管理EMHA,从事医疗财务工作35年,出版著作8本,发表论文60余篇。研究方向:医院绩效管理、成本核算、内部控制、预算管理、从事培训与咨询。
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