说起医院的运营技巧，可谓是大咖云集，各家唱各家的调，各家说各家的好。馨贤以为，我们需要先搞清楚我们运用各种医院运营技巧的目的是什么？归结到底我们施展各种运营技巧无非就是为了提升医院的竞争力。故而，我们就必须知道我们医院的竞争力是什么，否则我们又怎么能保证我们的运营技巧运用确实是为了目的而努力的呢？因此，我们先来分析分析医院的竞争力。

　　第一，我们必须明白，医院的竞争力并不是由我们自己来评价的。不是我们自己说我们有竞争力就有竞争力，更是不我们在医院科室中选一个自认为还不错的科室，就说这个科室是我们医院的核心竞争力。我们自己说的，自己评的，自己选的都不是医院的竞争力，充其量是我们对医院竞争力的期望。因为，竞争力是由社会认可，行业评价，患者选择，员工忠诚等多个方向体现出来的。

　　第二，竞争力的组成因素并不是单一的，竞争力的公式如下：

　　竞争力 = 竞争力资产 × 竞争力环境 × 竞争力过程

　　我们想打造医院的竞争力，就不可能是凭空想象的，而要是从竞争力的资产、竞争力环境、竞争力过程三个方面去考虑。具体上说：

　　1、需要我们分析行业环境创建了什么样的机遇与局限

　　例如，卫医管发〔2012〕53号《关于做好2012年公立医院改革工作的通知》中明确提出要以改革促发展，大力推进县级医院综合改革试点。加强县级医院以人才、技术、重点专科为核心的能力建设，力争使县域内就诊率提高到90%左右，基本实现大病不出县。政府在每个县重点办好1-2所县级医院（含县中医院），30万人口以上的县（市）至少有一所医院达到二级甲等水平。县级医院每年选派不少于3名医师到三级医院进修学习。经批准可在县级医院设立特设岗位引进急需高层次人才。推广应用适宜医疗技术，适当放宽二、三类相对成熟技术的机构准入条件。编制县级医院重点专科发展规划，按规划加强专科建设。这个通知对县级医院的发展而言就是一个非常好的机遇。一些优秀的县级医院对行业政策环境所创造的机遇可以做到看得到、拿得起、端得住，那么这些县级医院就借着这股“改革的春风”发展了起来。

　　2、医院竞争力的三个自我分析，即我们以什么样的产品和服务去竞争？在什么样的目标市场展开竞争？以什么样的策略竞争？

　　目前，我们可以看到医院竞争越来越体现在差异化竞争上。例如，我们医院可能做不到综合医院的NO.1，但是这并不影响我们医院的竞争力。只要我们医院的某个专科做的非常好，可以做到国内一流水平或区域内一流水平，举例来说，一提到神经外科，我们一定会想到北京天坛医院、哈医大一医院；一提到耳鼻喉科，我们首先会想到的就是北京同仁医院，上海协和医院；一提到儿科，我们会想到上海新华医院、北京儿童医院；一提到骨科，北京积水潭医院、解放军总医院一定会首先映入我们的脑海中。这样我们医院仍然拥有竞争力，这就是一种差异化的竞争力。有了差异化，就有了可区分度，就容易被社会大众接受，就容易引起他人的重视，就容易另辟蹊径开拓市场。患者的脚总是最真诚的，他能记住那家医院，他信任那家医院，他就会在自己或亲戚朋友需要时首先会想到那个医院，并且非常自然的替我们医院去进行推荐。我们一定不要小心亲友推荐对医院的重要性，在馨贤以往的咨询中，我们曾经做过一项调查，调查患者会选择医院的方式是什么？结果如下图：

　　大家可以看到72.4%的患者都是通过亲友的推荐而来选择医院的。于是，我们也要认真去分析一下，您的医院准备以什么样的产品和服务去竞争？您的医院的目标市场是哪里？您准备用什么样的策略去赢取竞争的胜利。

　　3、医院的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等等。

　　上述“需要我们分析行业环境创建了什么样的机遇与局限”解决了环境允许我们干什么？“医院竞争力的三个自我分析”解决了我们想干什么？而“医院的资源保障措施、实施计划与组织管理模式”则是解决了我们能干什么的问题。具体工作中，以述三个问题往往并不是一样的，而呈现下图的情况。

　　换句话说，就是环境允许我们做的事情很多，我们只要不违反国家与行业的规定，做到合规运营，就会发现供我们发挥的地方就非常多。我们每一家医院也都会结合自己愿望，提出我们想干的事情，没有想法就不会产生工作的动力，这都是合理合情的。同时，我们也必须明白，并不是国家行业允许的，都是我们能干的，并不是我们想干的，我们都能干成。我们只能，也必须找到符合这三个条件的目标，才是我们努力的方向。

　　找准了医院运营的目的，我们再一起回到医院的运营上来，馨言以为大道从简，医院的运营无外乎就是“一个中心”，“两个基本心”。

　　我们先来说“一个中心”，就是以患者为中心。传统的医院价值链是从资产和核心能力开始的。

　　然而现代的医院价值链是从病人开始的，即：

　　医院工作提供的是医疗服务，医疗服务的对象就是患者，那么我们医院所有的运营工作的出发点也必须是从患者开始。患者的需要就是我们工作的方向，简单来说，我们新开一个科室，并不是我们想并什么科室就可开成那个科室的。我们的目标市场并不需要这个科室，我们服务半径内的居民不需要这个科室来提供医疗服务，那么这个科室必定是一开一个死。还有，在我们运营时一定少不了资源的分配问题，我们的咨询怎么分配也同样是要看患者的需要。只有我们所有运营的注意力都放在了“患者”身上，才能保证我们医院的目标达成。

　　接着我们再来说说“两个基本点”，一个基本点是内强素质，另一个基本点是外塑品牌。这又是因为什么呢？任何一家医院的运营工作都是一个系统性的工作，并不一是那个部门，也不是那一个人的事情，运营工作需要医院全员的共同努力。正如古语所言，要想攘外，必先安内，如果我们的内部基础工作并没有很好的开展，是不可能，也没有精力去处理外部工作的。所以，运营工作的起点是医院科学的内部管理。我们是不是对我们以往的工作进行了客观的评价？我们有没有明确的年度工作目标？有没有具体的月度工作目标与计划？我们是不是做好各项预案以应对突发事件的发生？我们是不是对医院的现状进行了深刻的分析？我们是不是可以从中找到我们工作的改进点做到持续改进等等，都是我们必须要考虑的问题。

　　其次，运营工作的发力点则是医院品牌塑造。我们可以透过医院品牌塑造的成果来检验医院运营的情况如果。那么，究竟用什么方法来塑造我们医院的品牌形象呢？在以往咨询中我们发现，医院内部人员对医院品牌形象宣传的手段，与患者对医院品牌形象的认可方式是有一些区别的。具体上是：

　　上图是我们医院内部人员认为最有效的形象推广手段，我们会发现，“媒体报道”选项为86.7%。这说明，我们绝大多数医院内部人员都认为媒体报道是医院品牌形象宣传的比较好的手段。那么患者又是怎么认为的呢？我们再来看下图。

　　患者却认为医院品牌形象最好的手段是“学术研讨会39.10%”、“义诊35.90%”、“贫困地区支医33.30%”。而我们认为的最佳的医院品牌形象宣传的手段“媒体报道”只有19.90%的患者选择。

　　这两幅图不仅仅显示出了，医患双方对医院品牌形象宣传手段上认识的不同，更是对我们医院运营工作敲了一个警钟。

　　其他的医院运营技巧还有很多，馨贤以为，我们就是用一天的时间来讲课，馨贤也未必可以给您一个满意的答案。因为我们每一家医院的情况不一样，所处的环境不一样，目标市场不一样，采用的竞争策略不一平，面对的患者也不一样。而种种的不一样，并非我们可以一概而论的。馨贤一直以来最常讲的一句话就是“馨贤只能传道，却无法授术”，只能告诉大家一件事情可以怎么做，怎么做，结果会更好，却无法帮大家去干活。因为“道”解决的是事情的本质问题，而“术”却是要具体问题具体分析的。然而，各位佳友，只要我们能从“道”中有所悟，并把所悟转化为工作改进的动力。那么，当我们每日处于医院的现实工作中自然会有“术”的产生。而今佳节之际，大家有了更多的时间去思考，馨贤希望可以“抛砖”帮忙各位佳友引出“玉”来。更多有关于医院科室运营的详细内容，馨贤将在以后的时间内陆续与大家进行分享！