苏联心理学家维果茨基在1931-1932年将总的发生学规律应用于儿童的学习与发展问题时提出来了“现有发展水平”和“最近发展区”的概念。他认为，所谓“现有发展水平”是指儿童独立完成作业的心理水平，传统的智力测验所要了解的就是这种水平；而所谓“最近发展区”则是指儿童在有指导的情况下借成人的帮助所达到的解决问题的水平与在独立活动中所达到的解决问题的水平之间的差异来确定的。维果茨基将学生解决问题的能力分成了三种类别：学生能独立进行的、即使借助帮助也不能表现出来的、处于这两个极端之间的借助他人帮助可以表现出来的。

　　相信各位佳友在看完上述描述之后，一定有似曾相识的感觉，这不是与我们的员工激励一样吗？的确如此，早年馨贤在拜读维果茨基的大作的时候，就产生过这样的想法。多年间，无论是馨贤在从事管理工作的期间，还是馨贤在从事咨询与培训的时候，都曾多次运用“最近发展区理论”去进行员工或管理人员的训练工作。今天，我们要分享的是“激励人”，那么，最近发展区理论是我们必须明白的。故而，馨贤先把自己多年以来把“最近发展区理论”与我们的员工训练、激励联系起来的想法分享给大家。

　　根据维果茨基的说法，人们目前的工作能力水平就是“现有发展水平”，这个非常好理解。我们的每一个员工，无论是从那个医学院毕业的，在来到我们医院之前他都具备一定的能力水平。即使他到医院工作后，到我们开始提升他、激励他之时，目前的能力水平都是他的“现有发展水平”。那么，我们开始对员工进行能力的训练、思想的启发、素养的培养等各种方式的激励。此时发现，我们的各种激励投入与员工的能力水平提升是有一定规律的：刚开始的时候随着我们投入的不断增多，员工的能力水平也在不断提升。当发展到一定阶段后，我们投入的增多比率不变，但是员工的能力水平提升比率却减少了。直到最后，随着我们仍然在不断地增加激励投入，员工的能力水平提升却遇到了瓶颈，很难再有提升了。其中，员工的现有发展水平，与员工能力水平的最高点之间就是员工“最近发展区”。

　　同时我们还发现，任何一家医院的都有三种员工：一种是自驱力非常强的，根本不需要医院去训练他、激励他，他本身就有非常强的上进心、求知欲，他会自己去攻克困难；还有一种是我们在医院里最常见到的普通员工，本身能力有限，需要我们的各级管理人员去进行培训，特别是需要直接领导给予员工训练。随着训练工作的不断增多，员工的能力也在一点一点的提升，随着管理激励的运用，员工的工作状态也保持在比较理想的程度。最后一种就是“石头人”，任凭我们管理人员如何引导、如何激励、如何培训，他就象一块“石头”一样，油盐不进。

　　馨贤所悟：

　　一、选择“值得”的人，去训练和激励，更容易促进管理效能提升。而不是盲目的把自己的精力用在不能改变的“石头人”身上。

　　二、对不同的员工采用的激励方式要有差异性。

　　对于自驱力强的员工，当我们以常规的激励与训练方式，会打断他们的进度。他们为了迎合我们的引导还不得不改变自己的习惯，走得快了，怕我们不高兴，走得慢了，自己又难受，变得束手束脚。那么，我们的引导不仅提供不了帮助，还会阻碍他们的发展。倘若，此时，我们只是给他们提供了一个学习的时空，发展的平台，必要的支持，而后我们就静观其变，只在他真得要“跑偏”的时候，我们不管不行的时候，我们才站出来“拨一下”。这样，不仅他成长了，我们也可以把精力省下来去开展其他的工作了。因而，自驱力强的员工，他们更适合于“放养”的激励方式。

　　对于普通的员工，他们往往是没有“主心骨”的，如果我们采用“放养”的激励方式，他们就会“随波逐流”不受控制了。此时，就是看他受谁得影响最大。如果影响他的是一个正能量的人，他越来越好的可能性就非常大，如果影响他的是一个负能量满满的人，他想不变坏都不容易。同时，我们在上篇“管好人”中就明确了，管理就是指以管理主体，通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息、环境、时间这六要素，借助管理手段，以其高效地达到组织目标的过程。如果作为医院管理者的我们，对人失去了控制，那么试问，您还能控制什么。所以，馨贤认为，对于普通的员工激励，往往是我们要特别关注的，是我们激励工作的重点。

　　对于“石头人”，在他们的内心还没有改变之前，他们于我们而言就不是“一路人”。对于领导，馨贤以为，领导应该是“领”该领之人，“导”该导之策。换句话说，我们不是神，不能吸纳所有的人才。正所谓，道不同不相为谋。本身该员工与我们就不是一路人，您去教育他、训练他、激励他，他一点变化都没有。管理不是单纯的学校教育，医院也不是国家全额拨款的福利院。那么，我们为什么一定要教育猪去上树，而不是直接选一只猴子呢？明之不可为而为之，那是一个职业化的管理者在特定的时间、特定的环境、特定的条件，遇到特殊的情况之下，不得不做的事情。并不是馨贤告诉您不要去激励他们，只是馨贤认为，我们可以把我们的主要精力放在“值得”投入的人身上，这样我们才更容易促进医院发展。毕竟医院请我们来不是来搞慈善的，而是来搞管理的。所以，以于此类人“不养”到不失是一个好办法。

　　三、找到每一个员工的“最近发展区”

　　无论我们怀有多么远大的理想，都需要明白，理想是理想，现实归现实。我们可以心中有理想，这样我们才能有坚持的信念。但是，我们却不够够活在理想里，毕竟连我们自己都不够理想。

　　无论我们有多努力，能力有多强，都需要明白，下属不是我们。他们很难在短时间内变成您，他有他的工作方式，也许您认为加班是为医院奉献，他却认为加班是因为能力不足；您的能力非常强，他也许就是菜鸟一枚；您感觉他目前这样不行，他却自娱自乐，玩得很Happy。

　　无论我们的任务有多重，都需要明白，任务再重，活儿再多，也要一件一件的干，一口吃不成个胖子。我们不是神，没有化腐朽为神奇的力量，只能是一点一点的训练下属、激励下属，却不能操之过急。毕竟，具体干活儿的是他们，他们不动，我们急死没用。

　　无论我们的计划有多么周密，都需要明白，众人之力可以移动大山，一个山头却可以压死一个名将。不要把所有的重任都放在一个身上，对他而言压力太大，对我们而言风险太高。

　　找到每一个员工“最近发展区”激励他们，让他们可以“跳一跳，碰得到”，这样他们才不至于被我们的“远大理想”而吓坏，他们才有信心去努力。如果我们一上来，就把激励的目标定得过高，员工一看拼死也达不到，索性就不努力了。而当我们把精力投入到最容易得到产出的地方激励员工，员工快乐，我们开心，何乐而不为！