医疗行业与其它行业一样遵循着“干而优，则仕”的特点，我们各个医院的领导干部多数是在临床一线的干的不错，而后走上管理岗位的。因此，我国的医院的领导干部多数都是非经济管理类专业的“专家型管理者”。虽然在担任管理岗位后，多数医院的干部都或多或少、或长或短、或自学或外训的学习过经济管理类的相关知识。但是，从目前来看，各位医院的领导干部，所学习的内容往往具有明确的目的性，就是多数领导都是为了解决某一类问题而去进行解决某一类问题方法的学习。

　　进几年，国家要求各级医院进行医院内部的绩效改革，激发医务人员工作积极性，于是绩效管理的重要性就突显出来。相信我们很多医院的领导，特别是财务科、人事科的干部们都或多或少的进行过各种各样的绩效管理学习。然而，在实际进行医院的绩效咨询过程中，馨贤发现多数领导都认为，绩效咨询就是做绩效方案的，绩效方案给了就完事儿了。甚至还曾经有一些医院的领导会对我们咨询组说，让我们把其他做得比较好的医院的绩效方案直接给他们“套用”就可以了。我们理解各位领导想解决医院目前问题的急迫心情，也能体谅各位领导希望可以尽快带领医院走出困境的想法。同时，我们也会提醒各位院领导明白任何事情都是需要遵循事情的内部规律的，急于求成的结果只能是产生新的问题。从专业咨询师的职业操守上不允许我们团队在进行医院绩效效咨询时，只是进行“头痛医头”式的绩效诊断。我们必需本着对社会负责、对患者负责、对医院负责、对员工负责的态度，兢兢业业、环环相扣的去开展医院的绩效咨询。

　　在实际的咨询中多数医院对咨询师的工作都是支持的，也有一部分医院认为：既然我们花钱请了咨询团队来医院开展咨询了，那么就没有我们什么事儿了，我们就可以坐享其成了。其实，无论是一个多么卓越的咨询团队也离不开医院上下的配合，咨询师在咨询项目中往往是一个组织者或是引导人的角色。医院不配合咨询师的工作，咨询师有再多的“绝活儿”也无法施展。馨贤明白以绩效咨询而言，多数医院不支持原因是没有系统的对人力管理进行过学习，简单以为绩效管理就是绩效管理，不明白咨询工作是如何开展的。馨贤是国家一级人力资源管理师，从事人力资源工作已经有17年了，今天我们就简单的谈一谈人力资源工作。

　　人力资源工作一共有六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。而人力资源工作六大模块是一个链条式结构，各个模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成，以及人力成本；招聘与配置是以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发的主题是进行医院内部的人才培养，现有员工能力的提升；绩效管理是六大模块的核心，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利主要是解决医院激励人和医院留住优秀人才的问题；劳动关系管理是在管理人，帮助医院形成合理化人力资源配置的有效循环。

　　医院人力资源管理的核心是实现人与工作的最佳匹配，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。因而，处于六大模块核心地位的绩效管理工作则更是需要其它五个模块的工作的支持，单独的想只做绩效管理，不开展其它人力资源管理的想法是不成熟的。

　　例如工作分析，对于专业的人力资源管理人员而言，工作分析可以说是所有人力资源工作的基础。从医院的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理各项工作开展都离不开工作分析提供的三个产出：明确工作职责（工作目的层面）、为岗位评价与薪酬决策提供基础（工作激励层面）和为建立考核标准提供基础（工作考核层面）。那么当我们入驻医院开展绩效咨询时一定要考虑是不是需要开展医院的工作分析。可能有的领导会想，有必要就开展啊，还考虑什么？大家都知道任何一个咨询都会有一个咨询期限设定的，有的医院整体的管理基础比较好，已经开展过工作分析的工作了，那么咨询顾问多数只会进行审核的工作；有的医院的配合度非常强，预定的一周上报材料五天就全部交完了，要求各岗位写工作日志，医院各级员工都能够如实的填写，那么工作分析就更容易开展。除此以外，咨询顾问还会去考虑医院有没有必要开展工作分析与工作分析的可行性分析。

　　工作分析的必要性分析就是要明确组织有没有必要，或者说需不需要开展工作分析，尤其是大规模整体性的工作分析。一般来讲，当医院出现以下征兆时，说明医院已经急需通过工作分析的有效开展来忙解决存在的问题。

　　1、医院战略空置，缺乏有效的职能和业务管理支持，战略目标定位难以和员工实际工作行动联系起来，急需解决“想到却做不到”的问题。

　　2、医院管理体系和业务流程运行不畅，医院运行关键点无人负责和控制，人浮于事、职责不明，分工不明确，合作不到位急需理顺各种工作关系。

　　3、医院发生较大变革，引进了新理念、新模式、新流程和新技术，原有思想体系、文化体系、制度体系和行为体系被打破，急需构建新的组织体系。

　　4、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏基本的信息基础，工作特征不清晰，任职资格不具体，工作价值不明确，急需通过工作分析获取相关工作与工作者的信息。

　　工作分析的可行性分析：

　　尽管工作分析是组织管理，尤其是人力资源管理基础性的和保障性的工作，但同时工作分析又是非常复杂、繁琐和具有挑战性的工作。开展不仅仅需要具备各种条件，还需选择成熟的机会。因此，必须对此进行深入分析和准确定位，以免工作无效果，甚至中途被阻断，难以开展下去。主要包括以下几点：

　　1、医院战略目标是否明确、清晰和稳定；

　　2、医院业务模式和管理模式是否相对明确、清晰和稳定；

　　3、组织结构和工作流程是否相对明确、清晰和稳定；

　　4、工作职责是否相对明确、清晰和稳定；

　　5、医院是否有充分地开展工作分析的人力资源支持，既包括思想上的，也包括技术上的。

　　仅仅一个人力咨询最基础单元的“工作分析”尚且需要我们考虑这么多的问题，每一个基础单元具体执行起来需要我们考虑的方面更多。因此，那种为了解决绩效管理问题，而解决绩效管理的思想势必是不成熟的。任何一项工作的开展都不是一蹴而就的，它需要我们多年的积累。而人力资源的工作更是如此，如我们从事十多年的人力资源工作尚且不自称“大咖”，想仅仅靠参加过几次培训，看过几本书就想把医院绩效问题解决是不太现实的。馨贤建议各位医院的领导者、财务科、人力资源部、绩效办的同志们切切实实的进行人力资源的系统学习，这样我们才能更好的开展医院“选”、“用”、“育”、“留”工作，才能更彻底的找到激励医务人员积极性的办法。