01

　　“请你告诉我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。

　　“去哪里无所谓。”爱丽丝说。“那走哪条路也就无所谓了。”猫说。

　　这是《爱丽丝漫游奇境记》里的一个经典对话。

　　经过前两个步骤：改造环境和调整情绪之后，该如何开始工作呢？如何开始取决于我们去哪里？也就是必须有一个目标。

　　如果一个人或组织没有明确的目标，自己都不知道该怎么做。很多执行力、策略与战略上出现的问题，都是源于目标的不明确或无效。

　　02

　　生命的意义，就是在追求目标与实现目标之间。

　　任何事情或工作，其实都有一个目标存在，或模糊，或明确，或宏大，或微小，否则就难以体验人的存在。

　　即使如：不想工作了，想放松，放松也有隐性的目标存在，不管具体工作，找个清静的地方，以什么样的方式放松。

　　目标，可以让它的范围更加扩大一些，如：我们平常提到的：想法、梦想、责任、目的等存在，虽然有差别，但也是一个行为的目标。一次毫无目的的旅游，是不存在的，毫无目的就是一个目的。

　　对目标有所深入的研究，主要的一个原因，也是我们不得不面对的一个问题，就是：人生不如意，十之有八九。人生不如意，就是没有达到自己想要的目标。

　　03

　　为什么目标难以实现呢？原因有很多，先看一下实现目标有哪些要素组成？

　　对于个人而言，影响目标实现的要素有：一是目标的有效性，二则是意愿和能力。关于这一点，相对简单一些，平时研究已经比较多了。

　　而对于管理者而言，是带领一个组织来实现组织的目标，组织里有很多个体，所以目标实现的难度就不可同日而语了。

　　作为管理者，其核心目标就是按照承诺，保质保量的完成组织目标；而团队成员却是打工状态，有着自己的小九九，干一天算一天，都有自己想要追求的目标。一个组织目标与N个人目标在这里交融与影响。

　　雷蒙诺夫有一个寓言，讲的是天鹅、梭鱼、螃蟹一起拉车，方向分别是天空、海洋和陆地。每个动物都用足了力气，车还是不动。揭示的就是这个道理。

　　公司内部的一些常见纠纷和不和谐，例如部门间扯皮，互相争夺资源，不让有能力的下属流动，就是个人或部门没有将公司的总目标同自己的目标协调起来。

　　组织的力量同目标一致性成正比。组织内部的个人当然各有各的目标，问题是怎样让他们统一起来，多方兼顾，不要相左。公司目标和个人目标一致，是一个原则问题。

　　这是组织内部最大的内耗。

　　04

　　冬天，猎人带着猎狗去打猎。猎人击中了一只兔子的后腿，受伤的兔子拼命的逃生，猎狗在其后穷追不舍，可是追了一阵子，兔子跑得越来越远了。猎狗知道实在是追不上了，只好回到猎人身边。

　　猎人气急败坏地说：你真没有用，连一只受伤的兔子都追不上。猎狗听了不服气地说：我已经尽力而为了啊。

　　兔子带着伤回到家后，兄弟们都非常惊讶，纷纷问是怎么摆脱猎狗地。

　　兔子解释道：它是尽力而为，它没有追上我，最多挨一顿骂，我若不竭尽全力地跑，可就没有命了。

　　员工都是尽力而为，而老板或管理者却要承担失利后的一切。

　　05

　　如何让员工与团队的目标实现一致化？管理者需要对此进行前置思考。

　　团队与团队成员之间的关系，是合作关系，而传统的理解是雇佣模式。因为雇佣关系的存在，管理者通常直接分解目标或指定目标，而团队成员如果无法完成结果，管理者亦不可能把所有责任推给团队成员，这给管理工作带来很大的麻烦。

　　合作关系的确立，管理者与员工应该共同参与目标的制定，而不是指派或管理者一个人的事情。从下而上制定目标，团队成员更有参与感，更容易为自己的承诺负责。

　　在一致化的过程中，要解决几个问题：

　　1、引导员工明确自己的目标

　　一个缺乏个人目标的人，就缺乏通过工作实现目标的动力。大部分员工的个人目标并不切合实际和相对明确，管理者需要深入沟通与了解后，帮助员工分析与确定。

　　管理者不得轻视员工的任何目标，哪怕明显不实际，都需要帮助员工进行较正。从员工的假想目标开始，分解所需的条件，员工可能会视情况自动调整目标。条件的明确化，会帮助员工看到能力成长、职业生涯等有新的规划与认知。

　　2、引导员工认识组织目标的重要性

　　组织要实现生存与发展，必然有一些硬性指标需要完成。在结合个人目标的基础之上，让员工意识到适当挑战的必要性，十分有必要。

　　组织目标的分解可能会给团队成员带来压力，管理者需要从组织目标的重要性、竞争压力等提前对员工进行引导与教育，让员工意识到需要更多的承担组织发展的责任。

　　3、更加灵活的目标设定机制

　　员工愿意挑战自己或做出更高的目标，一定需要更合理的理由来说服自己。在一些基础条件之上，团队与成员可以更灵活地进行约定，如：超额部分会重奖等。

　　实现团队成员与组织目标的一致性，就是从员工目标出发，辅以团队责任、灵活的机制，就会让两者的目标趋向一致。

　　06

　　完成了成员与团队目标的一致性，接下来就是需要较正目标的有效性了。有几个必要遵守原则，可以做为衡量的标准：

　　1、目标必现实、可行

　　这一点不做过多强调。

　　2、可用可行为描述

　　在目标沟通中，最容易引发歧义的，就是成员和管理者的理解并不相同。把目标明确为可以描述的行为，这样沟通效率会更好。

　　准时到岗，可以描述具体为：8点准时开始工作；今天晚上加班，可以描述具体行为：在没有完成某某方案之前，不得下班。这种转化，可以让员工更加明确目标内容。

　　3、转化为员工目标

　　这个转化分为两种，一是已经有设定的目标，但通过引导与沟通，让员工自己说出这个目标；二是由员工个人目标出发，结合团队目标，制定目标。

　　4、从小目标开始，努力实现大目标

　　目标设定，是一个连续的过程，把大目标进行分解，一是员工可以轻松实现，二是不断累积员工的成功体验，化整为零，更容易实现大目标。

　　07

　　没有目标，就无所谓有个人与团队了。带团队实现目标，是一件复杂事情，需要前置解决团队成员与组织目标一致的问题。