任何一位医院领导者在进行医院运营的时候都希望医院可以做强做大。而馨贤在参与医院咨询的过程中却发现多数医院领导都会关注于把医院做大，好像是医院做大了，那么医院就强了。馨贤以为这么想有一定的道理，但并非完全如此！

　　医院的规模没有最大只有最优

　　2015年7月21世纪经济报道曾经发出过一篇文章《美国医院收入：期坦福医院单床年收入达到1.4亿元》指出以斯坦福医院为例，床位在400床上下（根据需要增减），年收入竟然达到94.1亿美元，这意味着单床产值在2350万美元，就是以1：6的汇率换算，单床年收入竟然达到了1.4亿元人民币。而再看国内的医院中床位动辄就是几千张。

　　从医院的运营发展来看最大的医院并一定是最强的医院，我们可以从艾力彼2017年中国医院竞争力报告中看到排名在项级医院100强中的第一名中国人民解放军总医院、第二名北京协和医院、第三名四川大学华西医院没有一家是我国规模最大的医院，因而我们认为医院的规模最大不代表医院最强。

　　在目前的医疗形式下，是时候调整一下我们的运营思维找到一条强院之路比找一条大院之路更重要！

　　通用的数一数二原则

　　通用韦尔奇是国家著名的管理大师，他曾经提出战略的生命力有三个条件：

　　（1）战略选择的方向正确，且有一定的宽度，这样的战略并不需要经常改变，同时也可以容纳新的项目补充进来。

　　（2）战略的制定是反大众化的。

　　（3）企业里充满着落实战略的人才。

　　韦尔奇画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。在韦尔奇眼里，不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务，要么是处于行业边缘而经营业绩不好，要么是市场前景黯淡，要么对公司不具备战略价值。韦尔奇并购或抛售的思路，考虑四个因素：一是业务的发展前景，二是业务的饱和程度，三是企业的核心能力，四是企业战略。

　　按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。

　　1987年6月，GE与法国汤姆逊电子公司（Thomson）进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR的公司在行业中居第4-5位，而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易，扩大了GE在欧洲市场上的份额。目前GE在中国的医疗器械市场所占的份额也是可观的。据医创平台发布的21类医疗设备全国市场占有率上来看，通用电气在多个领域都取得了不菲的成绩：CT类，通用电气市场占用为35.1%，列第一位；磁共振MRI，通用电气市场占用为38.2%，列第一位；超声影像类，通用电气市场占用为30.2%，列第一位；麻醉类，通用电气市场占用为36.7%，列第二位；核医学类，通用电气市场占用为46.2%，列第一位；

　　当然医院追求的社会效益大于经济效益，不可能因为那个科室不赚钱，我们就砍掉那个科室，今天我们在一起分享是一个运营的理念。一家医院要可持续发展只靠社会效益是无法生存的，我们还需要有经济效益支持我们引进设备、开发新技术、改善就医环境、留住医院的优秀人才。那么，我们医院是不是也需要有一至两个科室可以做到区域第一呢？即使不能做到某一个学科的数一数二，是不是可以做到某一个亚学科的数一数二，更甚至是做到某一个病种的数一数二，某一项技术的数一数二呢？正如莫斯科不相信眼泪，医院竞争也不会被眼泪所左右。