医院成本是指在医院管理中预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。随着医改的深入，收入的有限性让倚重“创收”来助力医院发展的传统思维模式受到剧烈冲击，而利用成本可控性来助推医疗单位“节支”促发展模式越来越被大家所认可。如何做好节支工作，做好单位成本控制不失为上策。

　　一、树立统一管理理念，为“成本控制”营造环境

　　利用医院班子会、职代会、职工会深入浅出的向单位职工灌输成本控制理念，引用其它单位成本控制助推医院经营发展的成功经验，让他们意识到开展成本核算加强成本控制是医适应时代的必然趋势，让医院上下一条心，拧成一股绳，为医院营造良好的“成本控制”施行环境。

　　二、做好成本核算，让“成本控制”有枝可依

　　成本核算过程中一定要注意做到将成本目标控制与技术经济责任制结合起来，只有明确责、权、利，才能取得效益和效率，结合医院实际，精细做好医院近三年成本核算工作，对重点设备购置、维护、药品损耗、运输成本、医疗废物处置、人员工资、公务出差、办公、水电等必须成本损耗和非必须成本损耗整合核算，拟出年度医院平均成本损耗，结合医院下一年度发展规划，前期做好医院的成本控制预算工作。

　　三、优化资源管理，使“成本控制”有效实行

　　医院结合单位实际做好岗位设置、人员优聘、竞争上岗、按才分配等原则，实行减员增效，重点做好职能科室的整合和专业人才尽才管理。

　　对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开展人才引进等重大投入，必须进行实地研查、民主讨论，撰写可行性报告报送上级主管部门同意后方可实施。确保医院健康、可持续发展，有效规避盲目规划带来的资源浪费现象，节约医院运行成本。

　　对医院后勤工作按照财务预算实施招标管理，对清洁、安保、洗衣等工作施行社会服务，医院与竞标方签订合约，有竞标方提供医院后勤保障，医院重点做好后勤工作执行情况日常监管和质量控制，根据检查情况予以资金兑付。水电、车辆维修费用采取定额承包方式，进而有效制约了后勤物资浪费问题。

　　四、制定奖惩制度，促“成本控制”工作落实

　　建立完善成本控制奖惩体系，加大对医疗收支的监管力度，将所有开支打入科室成本，包括仪器设备维护、公务费、卫生材料费、低值易耗品、水电费、消毒费、清洁费、一次性用品和其他费用等。

　　将科室的成本消耗与科室与工作人员利益直接挂钩，牢固树立工作人员的成本意识。对于年度内控制科室成本在指标范围内的分管领导、科室负责人及职工予以奖励，对超出成本控制指标科室分管领导、科室负责人及职工予以处罚。

　　结束语

　　通过科学的医院管理，寻求投入与支出的平衡点，达到节约医院经营成本的目的，进一步增加医疗机构的可支配发展资金，促进良性发展。