三、连锁诊所商业模式

　　连锁经营模式在国外已经经营上百年，连锁经营分布在近60个行业，是一个比较成熟的商业模式，联合、并购、加盟成为连锁企业规模扩张的重要方式。我国自20世纪90年代初开始发展连锁经营。所谓“连锁经营”，是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。连锁的单店非常重要，单店之后的支持系统更加重要。诊所连锁是连锁中的新事物，其连锁商业模式需要进行系统顶层设计。

　　1、连锁诊所单店盈利

　　对于连锁诊所来说，单店也需要构建盈利模式，在系统顶层设计的基础上，创新应用包括客户定位、医疗健康服务产品组合、选址模型、运营策略四个关键要素。客户定位是单店盈利模式的基础，由于我国医疗市场的垄断特性，加之医改的变革，市场变得眼花缭乱，一些基础刚需被忽视，简单想当然的确立目标客户成为“共识”。象那些移动医疗互联网企业，想当然以为可以将线上的医生导流到诊所，结果无法导流，基本上以失败告终。其次是医疗健康服务产品组合设计，在大多数医疗人眼中，根本就没有医疗服务产品的概念。诊所销售的是医疗健康服务，服务就是产品，既然是服务产品，就需要对其进行有效的设计。缺乏医疗健康服务产品设计，传统看病模式将会被市场淘汰。医疗健康服务产品的创新设计，甚至可以将盈利模式嵌入其中，形成结构性盈利能力。第三，对于任何实体诊所来说，选址非常重要，传统商家“第一是选址、第二是选址，第三还是选址”的理念，值得我们来说诊所经营管理者借鉴。一家机构准备投资民营医院妇产，为了选址，整整花了一年时间才找到理想的地方。在诊所经营方面，作为单店诊所，我们必须远离“三菜一汤”的传统诊所服务模式，为客户提供基于创造价值的医疗保健服务。

　　2、连锁诊所规模盈利

　　连锁经营的是一个营销模式，也是一个管理模式，涉及到企业管理的方方面面，是一个大的管理系统，连锁经营优势明显，可持续复制。市场上，每个连锁企业的优势又不相同，有的体现在自有品牌上，有的是产品或服务技术，有的是渠道，有的是强大的物流配送系统，有的是完善的培训系统。连锁诊所的经营管理模式设计，是一个非常专业的工作。为了了解连锁的基本原理和方法，我曾经带队参加了七天六晚的总栽班学习，后来参与了一个连锁门诊的顶层设计。发现开单个门诊和连锁门诊有着巨大的区别，连锁诊所的建立，需要在诊所之上，设立一个连锁诊所管理公司，至少需要设立综合部、财务部、运营部、市场部4个部门，连锁诊所建立在运营部之下，以店长管理为主，包括店长助理、医生护士、健康管理师等。连锁诊所管理公司需要开发诊所基本服务手册、基本医疗服务手册、增值医疗服务手册、经营手册、输出管理手册、支持体系手册等全套标准。我们认为，未来我国的连锁诊所顶层设计是核心，期望通过一家一家开店建立连锁标准的想法，已经不符合时代的发展趋势了，我们需要象苹果公司一样，颠覆性预测未来的需求，设计相应的服务，以满足人们获得更多的价值。连锁诊所的未来，一定是基于规模化盈利，快速形成规模是所有连锁诊所企业需要突破的瓶颈。

　　3、连锁诊所创新设计

　　尽管连锁经营是一个非常成熟的行业，但是，我国的连锁诊所经营管理却是一个全新的业态，特别是由于我国医疗行业的特殊性，就需要连锁经营的投资者、管理者、设计者深入了解我国医疗服务行业的特点以及连锁经营的基本规律，面对巨大的医疗服务市场需求，创新设计出符合人们需要的连锁诊所经营模式。

　　在医改分级诊疗模式以及日新月异的信息技术推动下，未来，基层医疗机构将成为人们就医看病的首选场所，信息技术使得医疗机构围着人们转成为可能。由于国家基层医疗机构服务能力有限，以及公共医疗面临服务差、效率低的普遍问题，有品质的民营的诊所将成人们为最为重要的选择之一，以满足不同层级的医疗需求。在分析创新性连锁诊所需求时，我们创造了所谓“公交车理论”，有人乘公交车，坐的士专车，或自己开车，不同层次都有需求。医疗行业被公立机构垄断，只有“公交车”模式，所以，全国人们挤“公交车”就成了中国特有的医疗现象。尽管市场需求巨大，却缺乏不同层级的基础医疗服务供应，市场没有问题，是我们连锁诊所经营者的问题，因为我们没有创造更好的医疗服务产品，以满足人们的医疗健康保障服务。

　　我们认为，中国未来的连锁诊所，同样需要突破医疗机构存在的“结构性危机”，其一是突破“价值结构危机”。我认为，目前诊所普遍存在的“三菜一汤”（抗生素、激素、维生素+输液）经营模式，同大型医疗机构通过“药品、检查、手术（治疗）”的盈利模式一样，基本上靠“过度医疗”获得医疗机构的收益，严重违背医疗健康行业的价值观，这种全行业习以为常的陈旧的盈利模式，需要我们去颠覆，难度可想而知。但是，如果不建立为客户提供价值、创造价值的医疗健康服务体系，未来市场将寸步难行。其次是“支付结构危机”，在全面医保的推动下，国家三保（职工、居民、农合）成为大多数医疗机构的基本收入来源，在国家全面控费的基础上，分配到每一家医疗机构的费用越来越少，如果仅仅靠自费，难以支撑大规模医疗机构的成长，国家三保（职工、居民、农合）未来支付是保障我国的基本医疗服务体系，差异化的民营医疗机构，包括连锁诊所，需要通过提供优于公共医疗服务的不同层级的服务。我们可以肯定，未来中国的民营医疗机构，一定是通过商业健康保险体系来实现支付模式的突破，而保险的大数法则要求我们有上规模的连锁服务体系。

　　所以，连锁诊所首先需要突破“价值结构危机”，充分利用互联网、大数据、AI技术，发挥我们的创造力，颠覆性创造一个新的连锁诊所服务模式。其次是在商业健康保险萌芽时期，通过一些类保险创新，突破“支付结构危机”，通过规模效应创造价值。在实现规模化之后，快速引进商业健康保险，做大做强企业。

　　（完）