谋略一：了解自己

　　医院高管要通过横向比较了解自己。目前不少医院高管都喜欢做纵向比较，即我院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。

　　明确什么是核心竞争力。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。

　　谋略二：了解患者

　　主要分三类患者：第一类是能给我带来利润的患者。第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少。第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。医院高管应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅数医院有多少个门诊病人，没有价值。

　　谋略三：了解竞争对手

　　哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。医院应有顾客（病人）、供应商（药品公司、医疗器械公司）、医务人员、股东（对公有制医院来说股东即政府）。你要了解，病人是什么需求，股东是什么需求等等。在分析各自需求的基础上，将他们共同的需求挖掘出来，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。

　　谋略四：明确医院的核心竞争力

　　作为医院高管，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。如一所医院最强的是神经外科，最弱的是血管科，此时的资源配置重点仍应为神经外科。

　　谋略五：培养忠实的患者

　　培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。他会扩大医院的市场份额，最终给医院带来利润。对患者进行分类，如对慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，让他对你有信任感。

　　谋略六：鼓励和欢迎投诉

　　过去的高管最怕病人投诉，现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行帮助和服务，让其变成满意的病人。

　　谋略七：用文化来占领市场

　　医疗服务要强调病人导向，以人为本，以人为中心。医院如果只考虑为病人服务，那么健康人就不会到医院去，实际上医院应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了。