道者, 令民与上同意也。

　　审时度势打通“咽喉要道”,刚柔并济调和用才之曲。

　　他丹心为公, 创新求道, 不断书写医院发展新传奇。

　　医院规模翻番;医院业务同比大幅增加;员工满意度持续走高;医管建议上升为浙江省统一行动…一系列成就的背后是蔡秀军丹心为公、创新求道的精神求索。

　　“道者, 令民与上同意也。”这是《孙子兵法》为最高境界领导艺术作出的注解。上任4年来, 奉行“群众路线”的蔡秀军体察人心所向, 运筹帷幄之中, 逢山开路、遇水搭桥, 带领员工不断书写医院发展新的传奇。

　　时间回到4年前。2013年7月8日下午2点, 知天命的蔡秀军被任命为邵逸夫医院新一任院长。即兴发言时, 胸有成竹的他, 脱口而出了“以患者为中心, 以员工为主体”的治院理念。4年过去, 在蔡秀军的带领下, 邵逸夫医院连续两年登上“中国医疗机构最佳雇主”榜单, 不仅规模翻番、业务收入实现跨越式增长, 国内知名度越来越高、员工离职率也屡创新低。

　　审时度势打通“咽喉要道”

　　当医院掌舵者的交接棒交到蔡秀军手上时, 这位有着15年副院长经历的领航者警觉, 医院向前发展的历史车轮遭遇“咽喉要道”——医院物理空间限制严重阻碍生产力发展, 优势资源难以充分发挥。

　　“床位仅1200多张, 这个床位规模, 患者住不进来, 医生想发挥积极性, 没有平台。床位限制, 是个‘卡脖子’的事情。这样下去, 很多人要走掉了。”蔡秀军回忆起当时的医院状态。如何扩大规模, 为人才搭建发挥才能的平台, 成为蔡秀军上任后思索的第一道命题。

　　使命召唤, 如芒在背。上任后第四天, 蔡秀军便与同事一起拜访杭州市原市委书记王国平, 重启杭州市下沙医院接管计划。下沙医院是由当地政府、浙江大学、当地管委会三方, 按三甲医院标准建设的医院, 床位1200张, 曾希望由邵逸夫医院全权管理, 但因合作条件没有达成, 一直搁浅。

　　蔡秀军心知肚明, “拿下”下沙是医院打通“咽喉要道”的唯一途径。在拜访中, 他诚意十足, 杭州市政府也顺利推进了这项合作。洽谈中, 蔡秀军还成功争取到连接两个院区的公交资源。

　　规模扩大后, 员工积极性得到极大提升, 医院也随之飞速发展。如今, 医院内5期工程正如火如荼, 新增建筑面积近10倍;员工从1000多人发展到4000多人。邵逸夫医院迎来前所未有的发展契机。

　　刚柔并济调和用才之曲

　　“兵马未动, 粮草先行。”为调动员工的积极性, 鼓励多劳多得, 在绩效分配方面, 以蔡秀军为首的领导班子打破常规, 颠覆了以往科室分配的平均主义, 将80%的门诊挂号费由财务处直接返给员工。

　　作为领导者, 在倡导公平正义的同时, 更要创造创先争优的文化。“将听吾计, 用之必胜, 留之;将不听吾计, 用之必败, 去之。”在医师多点执业政策的背景下, 为保障医师服务的积极性, 蔡秀军定下硬指标——每个科室业务增长率必须达到规定的指标。“达不到的科室, 明年科主任就不要当了。”他说, 对于个别特别难管的科室, 医院还施行了末位淘汰制。今年1-8月份, 邵逸夫医院业务同比增长远超预期。

　　在蔡秀军看来, 时间管理是提升医院人才使用效能的关键一环。邵逸夫医院手术室资源一直十分紧张, 医院规定的划刀时间是上午9:00, 医院统计数字显示80%的手术按时进行, 而外科出身的蔡秀军深知, 这一比例暗含“水分”, 因为负责记录的护士会碍于情面, 将因有医生迟到而推迟的手术时间提前。为此, 结合更衣柜的管理, 蔡秀军发明了“智能流动更衣柜”, 即手术室门禁卡可以刷更衣柜, 衣服中放置了芯片, 在数据后台, 医生们几点取的衣服, 又是几点放回的, 一清二楚。

　　高标准、严要求的蔡秀军在采访中多次谈到医院管理工作“不能吹牛”。精细化治院, 平均住院日是一大指标。医院职能部门给出的统计数据显示这一数字已经达到5点几天, 甚至比国际上某些著名医疗机构还要低。这引起蔡秀军的注意, 在追根溯源中, 他得知原来医院生殖中心的取卵服务一项拉低了平均住院日。

　　“卵泡取出来后, 下午就回去了, 这个也算住院患者。我在思考要不要把它算进去, 我问了国内和省内有这项服务的同行, 他们都算进去了。我对自己要求比较严, 最终还是把它剔掉了。剔掉之后就是7.11天。”如今, 通过推行门诊化疗、门诊术前麻醉会诊等节约住院资源的措施后, 邵逸夫医院平均住院日已压缩至6.3天, 领先全国。蔡秀军同时呼吁, 卫生行政部门在比较各医院平均住院日时, 也应注意到类似情况。

　　凡为领导者, 当以刚柔并济, 不可徒恃其勇。在工作上严加要求的蔡秀军, 在生活上却是一个员工的“知心人”。

　　为了解决员工与患者争抢停车资源的问题, 在医院新建的5期工程中, 蔡秀军专门争取了地铁资源。“我们的员工不需要打伞、不需要开车, 一出地铁就直达新综合楼地下一楼。”蔡秀军说。

　　医护睡觉迟, 来院早, 为补偿食堂关门后的饮食供应, 同时给员工创造一个放松身心、相互交流的平台, 结合员工爱喝咖啡的传统, 邵逸夫医院创办了自有品牌“邵医咖啡”。

　　为倾听员工心声, 蔡秀军每周都会查看院长信箱, 并亲自回复员工意见。每年年终会上, 以蔡秀军为首的医院领导层还要接受中层干部的“考核”。同样, 中层为一线员工“服务”得怎么样?后勤为临床保障得怎么样?管理措施效果怎么样?这些在医院“员工满意度”调查中, 都有数据显现。

　　工以至诚行以致远

　　如今, 履职4年后, 蔡秀军言谈举止间透露出一位成熟院长的自信与潇洒。有着中国民主促进会浙江省委员会、全国政协委员经历的他, 在躬耕于中国医疗管理的一线田野中, 发现问题, 给出建议。因实用有效, 有的已经省级部门推行, 上升为浙江省统一行动。

　　例如, 原先浙江省肿瘤患者化疗门诊报销60%, 住院报销75%, 这一政策无形中鼓励了患者想方设法住院。蔡秀军给省人力社保厅做工作, 争取这类患者门诊、住院报销待遇一样。经调研后, 社保厅同意了他的建议, 如今, 在整个浙江省已经施行。仅此一项, 每位化疗患者便省去了2?3天的住院时间。此外, 蔡秀军的“医保与医院移动支付捆绑, 用指纹识别”的创意, 在打通医院移动支付的最后一公里的同时, 也有助于人社部门堵住盗用医保卡的管理漏洞。目前, 国家人社部已同意浙江省试点这一做法。

　　“以前带团队, 一天医治了四五位患者已经很满意了。现在, 我的一个idea可以对整个医疗产生影响。这是我当院长以来, 最大的体会。”蔡秀军感慨。