李院长的惆怅，我的一夜无眠。

　　已经是深夜11点了，但是我仍然没有一丝睡意。

　　上午豫东某民营医院的李院长找到我，向我诉说了当下医院发展的苦衷和困惑，希望听听我的意见和建议。

　　回忆着李院长当时脸上愁容，我能感受到作为一位民营医院院长内心的惆怅、无奈和无助，我因此陷入了深深的思考……

　　十多年来，我一直在做民营医院实战管理咨询，调研过上百家民营医院，为全国各地许许多多的民营医院做过培训讲座、管理咨询和顾问帮扶，并创办了珠峰医院管理学院。所以很多院长在遇到医院发展的困惑时，总会找我聊一聊，有很多学员最后都成为了挚友。

　　李院长曾经是我的学员，更是志同道合的好朋友。这次他专程在新年刚过就匆匆从外地赶到郑州，前来与我探讨医院的发展问题，说明民营医院在发展成长的过程中确实有很多问题值得去深度关注，迫切需要得到解决。

　　院长的“心”苦有谁懂

　　我清晰的记得，在年前举行的一次民营医院院长座谈会上，郝院长发言的情景。

　　郝院长当时动情的说：“我当时学医就是为了救死扶伤，因为我们老家比较偏僻，十里八村都没有医生，乡里乡亲看病很难很难。我始终坚守一颗“治病救人”的初心不改，不断提升自己的医术水平，真心实意为乡亲们看病。一心想着能通过扩大规模，给更多的患者提供健康。经过几十年的积累，从一个小诊所，一步步发展成为现在300张开放床位的民营医院。”

　　停顿了一会，郝院长继续说到：“现在我深深地感到力不从心。每天给患者看病并没有什么压力，毕竟自己有几十年的从医经验了，而且我也特别喜欢医生这个职业，给患者看病时是一种享受。让我头疼的是，医院经营管理现在面临着两大难题。

　　一个是内部团队的管理难题：因为医院规模的扩大了，队伍也越来越庞大了，如何通过绩效管理提升他们的积极性，如何提升他们的业务水平和服务水平，如何让全体人员认同医院的价值观（我发现，要让全院员工与我这个院长的思想保持统一真是太难太难了！），如何打造医院文化体系等等。

　　另外一个是市场营销的难题：周边的民营医院这两年在数量上和床位上都增加了很多。分蛋糕的人多了，蛋糕还是这么大，医院的生存面临很大的压力。以前没有真正做过市场营销，尽管我对医院的技术实力充满信心，但是每月都会出现不小的空床率，医院资源大量浪费。再加上还承担着建院之初的融资成本压力，最近我感到压力特别大。甚至，我都开始怀疑当初创办医院的选择是不是错了！！！”

　　民营医院的发展陷入了三块沼泽地

　　我认真回顾了民营医院这几年的发展状况，全面分析了国家对于未来医疗行业的指导方针，深度剖析了许多民营医院院长的困惑，再次证明了这两年我对民营医院的发展境地判断是准确的——民营医院的发展陷入了三块沼泽地，必须要想法设法快速的走出来，才能迎来一个新的未来。

　　第一块沼泽地：院长需要提升“领袖之道”

　　很大一部分民营院长的成长经历都有以下两个轨迹：要么是公立医院的技术专家，医术高超，怀揣梦想，于是辞职创业，创建自己的医院；要么以前是诊所老板，凭借高超的医术成为当地名医，获得周围父老乡亲的认可，于是用半生的积蓄创业建起了医院。但做了院长才恍然大悟，医院的经营管理与当初的预想大相径庭……

　　这是为什么呢？

　　其中的关键是，以前是自己管理自己，现在是一个人要管理一个大团队。以前只要个人医术高，事情就能一肩挑；可是现在要面对组织结构设计、人才团队建设、医院文化塑造、内部流程管理、市场营销拓展等方方面面的大事小情。作为一个医院的最高领袖，个人的领导能力却捉襟见肘，很多事情都无从下手，甚至自己都分不清楚业务与管理的关系，天天沉浸在业务中，事无巨细的奔波忙碌；也理不明领导和领袖的区别，无法做到放权与管控的两面平衡，无法做到制度与文化的双驱同步，无法做到工作与学习的合理规划，无法做到个人的医术能力转化为领袖魅力，无法从单一的线性思维转变成立体思考。

　　而作为一个领袖，就是要具有“系统化思考，团队化运作的能力；就是要具有从细节执行上升到战略制定的能力；就是要从制度管事升华到文化管人的高度”

　　第二块沼泽地：院长需要提升“管理之道”

　　很多院长在管理方面走进了两个误区。

　　第一个误区是，一提到对业务的管理，很多院长自动化的反应就是：我也建立了很多的规章制度，为什么工作的效率还是不理想呢？其实真正的管理是“先理后管”。就是要“先梳理工作任务建流程，再确定关键节点定制度；因为流程确保管理的方向正确，制度确管理的结果有效”，医院管理只有这样做才能达到事半功倍的效果。

　　第二个误区是，一提到对团队的管理，很多院长非常不解的说：我也推行了绩效考核制度，干好了就奖励，干不好就处罚，而且我执行绩效考核的时候很公平，很到位，很彻底，为什么团队的整体积极性还是不高？为什么还是有人不满意？为什么还是会有技术骨干的离职呢？其实绩效考核不等于绩效管理，绩效考核更不是仅仅为了奖罚，绩效管理也不是万能药，无法包治百病。

　　真正的绩效管理是一个系统工程，绩效考核只是其中一个环节。应该让全院员工清楚医院的战略和目标、考核的标准和程序、过程的纠偏和辅导、结果的评价和运用、人才的培养和提升等。任何一个环节的缺失和打折都会影响绩效管理的整体效果。

　　第三块沼泽地：院长需要提升“营销之道”

　　民营医院的营销之所以效果不理想，主要有以下几方面原因：

　　第一，营销存在形式化。例如花点钱打打广告、组织人做做义诊、邀请专家搞搞健康讲座、举行一些免费体检活动等等。这些东一榔头西一棒槌的营销方式收效甚微，却大量浪费财力、物力、人力和精力。

　　第二，营销措施不系统。缺乏整合营销思维，没有把产品设计、内部管理与市场营销同步思考，没有把医院定位与目标群体精准对应，没有把医疗技术和患者服务作为营销推广手段紧密结合。

　　第三，营销逻辑不严密。营销的前提是牢牢树立“产品先行，疗效为重，服务感动”为根本宗旨，医院这三个方面做不好，市场营销是瞎搞；营销措施的执行要横到边、竖到底、做透彻；营销的后续是要持续跟踪，后续不跟踪，最后一场空。

　　在当下互联网的信息时代，医院营销要从根本上转变思路，做到“花钱少、效果好、黏性高、速度快、覆盖广、能体验”，要借助广大乡村医生、社区医生和其他社会化力量，共同为你做口碑传播，共同为你引流患者，永远主动为你所用，医疗资源相互协同，经营收益彼此共享。

　　其实，一切生意的本质都是流量，只要找到流量的入口，就牢牢的掌控了市场，拥有了一切。

　　三条光明大道，通往成功之路

　　找到了问题的根本，就找到了破解民营医院发展瓶颈的答案，我的心也开始慢慢舒展。这些答案其实早已在心头酝酿了很久，希望能帮助到李院长、郝院长、以及全国各地的民营医院院长同仁们。

　　第一条道路：道、法、术三体合一，以国学《道德经》智慧提升院长“领袖之道”

　　道

　　医院文化建设（愿景、使命、核心价值观）

　　法

　　医院制度建设（制度设计，制度执行，制度创新）

　　术

　　领袖三力提升（思考力、决策力、影响力）

　　第二条道路：“三能”同步提升，以绩效管理体系建设提升“管理之道”

　　开启心能

　　我愿意干——让医院发展战略与员工发展同频

　　培养动能

　　我喜欢学——让个人能力与医院所需同步

　　挖掘潜能

　　我千方百计要干好——让医院绩效与员工价值同升

　　（节选）