救死扶伤，可以说是医学工作者最重要的驱动因素。不过对于一个高效领导者，无论是学科建设还是医院管理，是其内心强大的驱动力。

　　高效领导者会不断追求超越--无论是他们自己或别人的之前设定的目标。或许你听说过很多人会受到外在因素的激励，比如说优厚的薪水、或者是伴随着耀眼头衔以及身为知名医院的一员所带来的身份地位。但是那些具有高效领导潜力的人却是受到埋藏在内心深处、为了成就感而追求的欲望所驱动。

　　如何分辨哪些人是受成就动机所驱动，而哪些人不是呢？

　　第一个特征是“热爱”本职工作。

　　这样的人会乐于学习、寻求挑战、并以将工作做好为荣。这样的人通常不安于现状。他们也会展现出无穷的精力，虽然我们会建议TA注意休息，TA只为了将事情做得尽善尽美。他们会像小孩一样一直追问Why；他们也会积极地寻求解决问题的方法，不是找推脱的借口。

　　譬如有一家大型医院的院长曾经感到相当沮丧，因为医保超额也不是他希望的结果，而且往往事后才知道，无法补救。最后他出面和医保局协商建立一个反馈系统，这套系统会定期统计医院医保使用情况。有一个自动发出的讯息会提醒各个科室主任医保使用情况。这套系统将事后追责变成了事前管理。

　　第二个特征是追求超越。

　　很显然，这些追求尽善尽美的人会希望采取一套方法来追踪进度。无论是他们自己的进度、科室的进度、或是整个医院的进度。低度成就动机的人对于结果往往只有模糊的概念，而高度成就动机的人却会有更明确的衡量标准来打分数，甚至比其他人给的标准还要高。

　　譬如寻求行业内更高标杆作为考核要求。有些医院为了应付检查而做改善计划，作为高效领导者，会以追求卓越作为医院的战略方向，激励全体员工不仅仅达成一般要求，还会思考和创新地解决难题，成为行业内新的标杆。同时可以让医院职工成为组织一员引以为豪。

　　第三个特征是越挫越勇。

　　有趣的是，高度成就动机的领导者即使在绩效达成不理想时依然保持乐观，绝不是阿Q精神。在此种情况下，个人的自我规范与成就动机结合，以对抗伴随着失败而来的挫折与沮丧。不仅个人，对于整个组织，也不会让失望的情绪蔓延。

　　譬如有些领导者会将绩效指标的未达成归咎于外在政策的变化，非他们所能控制；另一些领导者则可能将挫折视为一个机会，让TA能够证明自己有能力反败为胜。如果你有机会询问这样的领导者，TA会将这次的经验形容成：“我从这件事中学到很多。”

　　最后，那些高度成就动机的领导者可以发现的最后一项证据：对组织的承诺。无论是公立医院还是医生集团，其实你都可能发现这样的领导者。热爱自己所在的组织或机构，并不是以薪资福利作为职业发展的选项。因为TA相信，坚持自己的梦想，迟早会实现。